L'entreprise banque 2eme groupe

L'entreprise banque

QUESTION 16 En quoi la qualité fait partie de la stratégie de tous les établissements bancaires ?

Introduction
Dans un environnement ou la concurrence est croissante, il est important pour les banques de se différencier. Le client se fait plus mobile, plus volatil, plus insaisissable mais aussi plus exigeant dans ses besoins et attentes. Il recherche un service de qualité.
Pour faire face à ces changements, les banques doivent se mette en ordre de marche et s’adapter. La satisfaction client prime car elle permet de fidéliser ceux-ci et c’est un enjeu clé pour les banques.
Dans l’environnement hyperconcurrentiel actuel, les sources d’avantages compétitifs basés sur les produits et les processus sont rapidement imitées par les concurrents. L’orientation d’une stratégie de qualité dans le secteur bancaire constitue le moyen de différenciation efficace car toutes les banques offrent des produits et services similaires.

Développement
La qualité n’est pas seulement du bon sens des outils et de la technique, c’est une démarche de changement et une méthode qui impliquent tous les acteurs de l’entreprise. Elle exige une évolution permanente de la culture interne de l’organisme.
Les fondamentaux :
- Une politique : la qualité est un facteur de mobilisation de l’entreprise avec des leviers de résultats opérationnels
- L’expression d’une volonté managériale symbolisée par le progrès continu.
La qualité est l’aptitude de répondre aux exigences clients qui sont explicites ou implicites. Elle est ce que le client y trouve et ce pour quoi il est prêt à payer.
La qualité c’est :
- L’excellence des produits et services et conquérir de nouveaux marchés (notamment à l’export)
- La performance des processus, du fonctionnement et de l’organisation. (Conformité, projets, créativité).

Enjeux
Le client est maître du jeu. Il a des exigences de qualité et de performance de plus en plus important. La non-qualité entraine un impact important de déficit d’image.
L’information et les techniques de marketing permettent au client de faire jouer la concurrence. La qualité des produits et prestations sont de véritables critères de différenciation concurrentielle. Les banques cherchent en même temps à réduire leurs coûts et délais.
Il y a donc 3 enjeux indissociables :
Commercial : satisfaction client
Humain : motivation des collaborateurs vers le même objectif
Economique : performance économique de l’organisme.

L’impact de la qualité 
a) Qualité interne
Regroupement de méthodes pour améliorer la production, les conditions de travail et le management d’une entreprise.
Optimisation temps et conditions de travail
Amélioration continue
Qualité totale en allant vers une qualité parfaite d’un produit ou service en minimisant les pertes.
L’intérêt de fidéliser sa clientèle est la rentabilité.
b) Qualité externe
Elle est la réponse aux attentes des clients. Elle se mesure par la satisfaction des clients consommateur d’un produit ou service. La qualité externe est vitale pour une banque.
Elle permet :
Fidéliser la clientèle
Etre compétitif face à la concurrence
Dominer le marché
Méthodes :
Sondages
Contrôle qualité
Audit qualité

Cependant la satisfaction des clients ne suffit pas car 65% des client qui quittent une entreprise s’en déclarent satisfaits.
Fidéliser ses clients c’est devenir incontournable et se différencier du marché.

Conclusion
Les études menées par les banques ont montré que la fidélité du client ne se déclenche qu’au-delà d’un niveau très élevé de satisfaction.
La pleine satisfaction des clients permettra un développement du fonds de commerce et la fidélisation de ceux-ci en réduisant sensiblement le taux de mécontentement et de départs. La qualité permet de contourner d’une façon efficace les actions des concurrents.
La recherche de la satisfaction est indispensable mais non suffisante, car un client satisfait n’est pas obligatoirement fidèle, par contre, les dimensions de qualité influencent la valeur perçue, créé la confiance, suscite l’engagement et l’attachement à l’organisme bancaire.
La qualité de service ou produit perçue par le client dans chacun des différents canaux (agences, réseaux sociaux, banque mobile) peut avoir un impact différentiel sur la satisfaction globale du client.
Le gain de part de marché, la fidélisation clientèle, ont poussé les établissements bancaires à orienter leur stratégie vers la qualité afin d’augmenter leurs profits.

Question 16 : En quoi la qualité fait elle partie de la stratégie de tous les établissements bancaires ?

La banque a évolué au fil du temps de part les exigences réglementaires mais également de part le changement de comportement des clients. Ces derniers sont de plus en plus au fait de la banque et à la recherche du meilleur service au plus petit prix.
Les établissements financiers sont donc confrontés à une concurrence exacerbée entre eux mais aussi avec l'arrivée de nouveaux acteurs.
Chaque établissement est donc à la recherche de la meilleure stratégie pour fidéliser les clients existants et en acquérir de nouveaux. Nous nous intéresserons donc à la qualité de service en nous posant cette question : En quoi la qualité fait elle partie de la stratégie de tous les établissements bancaires ?
Pour y répondre nous définirons la qualité et son mode d'évaluation avant de s'intéresser à son rôle dans la banque.

1- Définition et évaluation de la qualité

Définition : Évaluation relative à l'excellence du produit ou service.
La qualité sur service bancaire est définie comme la différence entre la perception du client vis-à-vis des services offerts par la banque et leurs attentes.

Modalité de mesure et correction
*Auto-mesure : questionnaire poussé après un contact client (exemple après le chat)
*Enquête de satisfaction : en général pris en charge par un prestataire. Le client est rappelé suite à un contact avec sa banque pour mesurer la satisfaction de ce contact. (Ex :après un appel avec le centre de relation client)
*Gestion des réclamations : une réclamation exprime l'insatisfaction d'un client donc comment va-t-elle être prise en charge et qu'est ce qui va être mis en place pour éviter que cette situation se reproduise.

2- Rôle de la qualité dans la banque

Pourquoi c'est une stratégie ?
-fidélisation et conquête de nouveaux clients
-renforcer l'image de marque
-répondre aux exigences réglementaires

Comment veiller à la qualité dans les établissements financiers ?
-d'un point de vue humain
Formation et sensibilisation des collaborateurs
-veille technologique
Proposer des services de plus en plus innovants aux clients pour les satisfaire
-surveillance et contrôle
Grace aux outils de mesure travailler en amont des contacts


Toute entreprise doit pour se démarquer proposer des produits et services de qualité. La Banque ne fait pas partie des exceptions et doit encore plus fonder sa stratégie autour d'une qualité de service d'excellence. En effet, si au départ elle devait y répondre pour satisfaire ses clients elle doit aujourd'hui également répondre aux exigences réglementaires qui s'explique du fait de son rôle dans l'économie elle gère l'argent des agents publics. Dans un environnement changeant avec une clientèle volatile où il y a constamment des évolutions économiques, technologiques et humaines, la qualité fait partie intégrante du développement de la Banque et est donc primordial pour sa pérennité.

Q17 - Les Fintechs envahissent le monde bancaire. Comment réagissent les banques face à cette situation ?
Après s’être attaquées aux secteurs de la musique, de la presse, les nouvelles technologies investissent le marché de la banque au travers des FinTechs. L’expression FinTech combine les termes « finance et technologie » qui désigne une start up innovante qui utilise la technologie pour repenser les services financiers et bancaires. Suite à la crise de 2008 de nombreux banquiers et traders ont quitté les grands centres financiers et se sont lancés dans des aventures entrepreneuriales pour repenser le modèle de la finance grâce à l’innovation technologique. Les fintechs sont de plus en plus présentes dans notre quotidien et viennent concurrencer directement les établissements bancaires dans de divers domaines. Le but des fintechs est rendre la finance plus simple plus accessible avec un service de meilleure qualité et moins coûteux. On peut parler d’uberisation du monde financier. Dans un premier temps nous verrons les avantages des fintehcs et dans un 2ème temps comment réagissent les banques.

I) LES FINTECHS : QUI ET QUELS AVANTAGES ?

a) Les différentes familles
Activités de crowfunding : particuliers peuvent financer projet d’entreprise ou création artistique sous forme de don ou de participation aux fonds propres de la société. Ça peut être à fonds perdus ou sous forme de récmpense (ex Bolden : particuliers prêtent aux entreprises). C’est une aide non négligeable.
Activité de crowlending : prêt de particulier à particulier ou particulier à entreprise sans passer par la banque.
Le financement du chiffres d’affaire : Une autre forme de crédit hors circuit bancaire a vu le jour aux Etats-Unis : les « Merchant Cash Advance companies ». Ces sociétés prêtent à des entreprises et se remboursent en prélevant un pourcentage de leur chiffre d’affaires journalier enregistré lors des paiements en cartes de crédit/débit
Application mobile : gestion des activités bancaires / choix sur les investissements / maîtrise des dépenses. Ex : en France l’appli Banking
Monnaies virtuelles : bitcoins / échanges monétaires sur facebookcrédits / tweeter
Paiement électronique : via les smartphones apple pay ou encore paypal
L’affacturage : exemple market invoice.
Les transferts de devises
La gestion avec des robots conseils : La technologie investit aussi le monde de la gestion. Aux Etats-Unis, on voit apparaître des robots qui assurent la gestion de petits portefeuilles avec des coûts nettement moindres que ceux pratiqués par les gestionnaires.


b) Les avantages des fintechs

Les principaux avantages que les fintechs sont
L’innovation : grâce des experts spécialisés (crédit, investissement etc) ou des plateformes de mise en relation entre les agents éco.
L’efficacité : des délais de réponse rapide. Les délais entre l’octroi et la mise à disposition des fonds est de 3 semaines grâce à un process automatisé. L’affacturage, les start up font des propositions aux clients sous 48h. Fluidité sur les différentes plateformes.
La réduction des frais : Les acteurs du crowlending proposent des crédit où le coût du service se limite au taux du prêt, les assurances et garantie ne sont pas exigées.
La transparence 
La mauvaise réputation des banques.
La réglementation : au même titre que les banques les Fintechs sont réglementées et sujettes aux accréditations par l’ACPR toutefois les banques sont soumises à Bâle 3 avec une exigence en fonds propres plus importante, l’octroi de crédit se resserre, avec les fintechs les entreprises peuvent bénéficier de leurs services.

II) LA REACTION DES BANQUES

a) Vers une amélioration des outils
Les banques ont vu dans les fintechs avant tout une menace mais une menace dont il faut s’inspirer afin d’innover et d’être compétitifs.
La réaction majeure est la digitalisation. Les banque s’inspirent des fintechs pour éventuellement adapter leurs produits et enrichir leurs offres. C'est pour elles la possibilité de se réinventer, de capter de l'innovation (signature électronique pour les ouvertures de comptes des clients professionnels, big data, en tablettes en agence ou à l’accueil, RDV en visioconférence). Les banques trouvent un équilibre entre digitalisation et banque physique.
La réactivité sur les décisions d’octroi de crédit, les fintechs font de la rapidité de décision un atout majeur dont les banques s’inspirent et s’améliorent.
Amélioration du système informatique et d’information : mise en place de cloud. Société Générale GBIS a d'ores et déjà monté un cloud privé sur les technologies VMware (Vcloud). Utilisé aujourd'hui par l'ensemble du groupe, ce cloud interne permet aux équipes IT, dans une approche de PaaS, de provisionner et déprovisionner à la volée des environnements pour faire du développement, du test.

b) Etre au cœur des fintechs
Les banques s’investissent de manière directe ou indirecte dans le monde des fintechs.
Veilles et partenariats : Pour se tenir au plus près des innovations et des dernières avancées dans le secteur, la plupart des banques commencent à mettre en place des dispositifs de veille de l'écosystème. Ce sont souvent des pôles d’innovation qui accompagnent les start up dans un epsrit de co-working ( crédit mutuel arkea / BNPP / CA).
Prestation de services : méthode choisie par crédit mutuel arkéa, avec leechi par exemple qui s’appuie sur leur plateforme.
Investissements : ce sont souvent des investissements indirectes via des fonds
Rachats : peu de rachat dans le monde des fintechs pour le moment mais certaines banques (boursorama) se sont lancées et ont fait naître des idées à la concurrence.
Interpreunariat et évènements internes : Dénicher les talents en interne pour innover au sein de la banque : c'est le but poursuivi lors de diverses initiatives destinées à développer la culture du numérique et de l'intrapreneuriat.

Conclusion :
La menace posée par les fintech est une réalité pour le secteur bancaire, néanmoins ce n’est pas une fatalité. Les banques font face à un challenge de taille qui implique de repenser leur business model et d’accélérer leur démarche de transformation digitale. A l’heure actuelle, les banques investissent progressivement dans ce tournant technologique afin de renouveler leur activité tout en gardant leur essence et leur spécificité. Il est important de souligner que les FinTech sont agréées par l’ACPR et doivent respecter la sécurisation des paiements, la confidentialité des données. Elles luttent également contre la fraude et le blanchiment d’argent en revanche elles ne sont soumises à aucune règle concernant Bâle 2 et 3 contrairement aux établissements bancaires. En effet les banques doivent renforcer le niveau et la qualité des fonds propres et se prémunir des risques systémiques. Les fintechs n’ayant aucune règle pour ces 2 derniers points, le risque systémique est présent surtout sur les prêts alternatifs (investisseurs pas conscients du risque encourus sur certains produits). Autre risque à noter l'efficacité des paiements : Les nouvelles méthodes d'envoi d'argent telles que l'utilisation des rails de bitcoin ou autre technologie de registres distribués peuvent avoir un impact sur l'efficacité des politiques monétaires et des mécanismes de transmission. Même si les fintechs ont des technologies avancées, le modèle bancaire actuel est encre bien ancré, mais les banques seront-elles assez réactives ? Les règles prudentielles vont-elles évoluer en englobant tous les acteurs financiers ?

Question 19 : Présentez une synthèse du rôle de l’activité des banques en mettant l’accent sur 4 fonctions que vous estimez essentielles.

Le système bancaire joue un rôle central dans le financement de l’économie. Une banque comme toute entreprise doit satisfaire plusieurs objectifs.
1 – Une finalité économique caractérisée par la satisfaction de sa clientèle.
2 – Un objectif financier équilibré et si possible bénéficiaire.
3 – Une communauté humaine composée d’entrepreneurs et de salariés.
4 – Une communauté de moyens (locaux, matériels, etc. ..)

Après avoir défini l’entreprise qu’est la banque et son rôle, nous allons mettre en avant 4 de ses fonctions principales.

I – L’entreprise banque

La banque est un intermédiaire de confiance. Elle exerce les fonctions de banque universelle pratiquant des activités très diversifiées allant du crédit aux ménages et PME, au financement de grands projets en passant par la gestion collective, la gestion privée, les activités de marché et le conseil en fusions-acquisitions.

LES ACTIVITES DES BANQUES

a) La banque de détail 

Selon les établissements on la nomme banque de détail, banque de réseau, banque commerciale ou de proximité.

Elle s’appuie sur des réseaux à vocation commerciale pour atteindre une clientèle aussi bien domestique qu’internationale.
Ces réseaux sont aussi bien destinés aux clients particuliers, entreprises qu’institutionnels et relaient la stratégie commerciale de l’entreprise.
Elle est composée d’agents physiques, virtuels, de centre relation clients qui sont les forces de vente.
Les forces de vente sont accompagnées par des unités de production (middle, back office) qui ont pour mission la production, le pilotage et le suivi. Cette organisation lui confère le terme d’industrie bancaire.
La stratégie bancaire de la banque de détail se traduit par :
Une proposition de produits et services adaptés aux différentes clientèles
Une politique commerciale définie avec des objectifs et le suivi de leur réalisation.

b) La banque de financement et d’investissement

Ce métier est concentré sur des opérations complexes de fusions-acquisitions, opérations de marché (introduction en bourse, augmentation capital, émissions d’obligations, etc …). Au niveau du commerce international, il regroupe toutes les activités liées aux échanges internationaux en matière de financements (opérations commerciales et d’investissement) et de services (conseils, appui technique documentaire, émission de garanties internationales, rapprochements). S’agissant des marchés financiers, l’activité concerne les compartiments « actions » et « taux de change » avec 2 axes :
la banque intervient sur les bourses ou plateformes d’action, les indices et le change
En matière de risques la banque mets à disposition de sa clientèle des produits de couverture (swap, options, …).
La banque utilise ces différentes compétences pour réaliser des opérations pour son propre compte et le compte de tiers.

C) La banque de gestion d’actifs de titre

La gestion d’actifs ou Asset management permet à une clientèle plus internationale de bénéficier de la gestion de portefeuille sous mandat dont les principaux clients sont les entreprises d’assurances, les fonds de pension et retraite, les banques centrales et les grandes entreprises non financières.

II - les 4 fonctions essentielles d’une banque de détail

1 – Intermédiation bancaire

C’est la fonction principale des banques de détail. Elles garantissent au déposant la sécurité des dépôts et leur restitution et à l’emprunteur la mise à disposition du prêt jusqu’aux échéances convenues.
La banque est le fournisseur de liquidités et s’y engage quoi qu’il arrive à l’un ou l’autre.

2 – Gestion des moyens de paiement

La banque mets à disposition de ses clients divers moyens de paiement :

. La monnaie divisionnaire : pièces
. La monnaie fiduciaire : billets
. La monnaie scripturale : monnaie dématérialisée

Pour faire circuler la monnaie dématérialisée, il existe différents mode de paiements comme les chèques, les CB ou TIP (par exemple). Le téléphone portable devient un nouvel outil de paiement.

La banque fournit et sécurise ces outils.

3 – collecte de dépôt

Les banques sont avant tout des organismes de dépôt, elles conservent l’argent sur des comptes et cette épargne permet de consentir des crédits.

Depuis quelques années elles proposent leurs propres titres ou placements développant des produits financiers du plus sur (livrets) aux plus risqués (gestion de portefeuille d’actions par exemple). Elles proposent aussi des conseils pour la gestion patrimoniale des agents économiques.

4 – Distribution de crédits

Les banques financent les activités économiques des entreprises (matériels, fonds de commerce par exemple) ou d’investissement des ménages. Cette activité est risquée et elles se rémunèrent en appliquant des taux d’intérêts plus ou moins élevés selon les termes du contrat et du risque.

Elle est très encadrée et nécessite une habilitation.

Conclusion

La modernisation et la déréglementation du marché ont modifié le mode de fonctionnement de l’économie. Aujourd’hui les ménages et entreprises peuvent trouver des financements sans passer par les banques. Ce phénomène de désintermédiation a modifié l’activité des banques et les marges liées à l’intermédiation se réduisent.

Les crises successives de ces dernières années ont conduit à une réflexion sur le rôle économiques des banques. Le risque systémique pouvant impacter les Etats ont conduit à une réflexion et une réglementation plus forte (Bale)

QUESTION 20 : Comment la spécificité d’une entreprise bancaire est-elle retracée dans les différents postes de ses états financiers (bilan, compte de résultat…) ?

Introduction
Le bilan et le compte de résultats de la banque contribuent au niveau d’infos attendu par les autorités de tutelle, les investisseurs, les clients, les fournisseurs et les collaborateurs. Les banques qui sont au cœur de l’économie ne sont pas tout à fait des entreprises comme les autres. Elles doivent notamment transmettre à l’ACPR un ensemble d’états réglementaires dits Surfi, des états mensuels à la BCE et les états publiables individuels et consolidés qui reprennent les critères fixés par l’autorité des normes comptables. D’autre part, la structure de ses états financiers fait ressortir la spécificité de ses activités. Dans une première partie nous verrons le compte de résultat puis dans un second temps nous expliquerons comment est bâti le bilan et enfin nous aborderons les éléments hors bilan. Chacune de ses parties permettra de mettre en exergue la spécificité de l’entreprise banque.

1- Compte de résultat
La 1ère composante du compte de résultat de la banque est le PNB qui est en quelque sorte le CA de la Banque mais tient compte de ses métiers spécifiques. Le PNB est directement issu des 3 activités spécifiques de la banque (intermédiation bancaire, prestations de services connexes et prestations de services d’investissement). Le PNB est calculé par la différence entre les produits et les charges d’exploitation. PNB = marge financière+ commissions. Marge financière = (intérêts payés par les clients + intérêts payés par le marché) – (intérêts payés aux clients + intérêts payés au marché). Les charges des flux liées aux activités monétaires sont imputées au niveau du PNB (spécificité).
Le RBE (résultat brut d’exploitation) : intégration des frais généraux dont les charges de personnel + dotations aux amortissements et dépréciation des immo d’exploitation concernant l’usure normale (pas d’intégration des risques avérés à ce stade).
Le résultat d’exploitation tient compte du coût du risque : indicateur important puisqu’il prend en compte des frais de structure ou des pertes induites par la survenance de l’ensemble des risques bancaires.

2- BILAN (actif-passif)

Le bilan de la banque est une photographie à un moment donné de sa situation patrimoniale. La présentation du bilan de la banque est inversée c’est-à-dire que les éléments du passif sont classés des ressources les plus exigibles ou moins exigibles et à l’actif des emplois les plus liquides ou moins liquides. Les éléments sont ventilés en 5 classes :

Les actifs et passifs de la classe 1 : opérations interbancaires (gestion de la trésorerie) 
Les actifs et passifs de la classe 2 : les crédits accordés au passif et les dépôts collectés à l’actif selon leur degré d’exigibilité et leur nature au regard de la réglementation : traduction de l’intensité de l’activité de financement et de transformation
Les actifs et passifs de la classe 3 : les opérations sur titres et les opérations diverses. A l'actif, les placements de la banque pour son compte propre et au passif les titres de dettes que la banque émet pour se refinancer
Les poste de l’actif de classe 4 : valeurs immobilisées soit valeurs et biens censés demeurer durablement dans le patrimoine de la banque
Les postes du passif de classe 5 : provisions constituées et fonds propres y compris les bénéfices non distribués : la banque doit respecter les ratios prudentiels qui l’obligent à détenir un minimum de capital par rapport à ses engagements
= proportion importance d’instruments financiers

3- Hors Bilan
Le hors bilan est un élément important à analyser au regard des sommes engagées plus importantes que le bilan. On retrouve les éléments qui pourront se traduire par des opérations financières mais ne le sont pas encore : engagements de caution, achats et ventes de titres non encore enregistrés, engagements liés à des instruments de financement à terme, engagements de crédit irrévocables à accorder. On y retrouve notamment la trace des crédits accordés par la banque faisant l’objet d’une tritisation.
= proportion importance d’instruments financiers

Conclusion :
Les activités spécifiques des banques se retrouvent dans le bilan, le compte de résultat mais aussi le hors bilan. Comme toutes les entreprises, elles ont l’obligation d’émettre un bilan, un compte de résultat et des annexes mais elles doivent en plus transmettre des états aux autorités de tutelle compte tenu de leur importance dans le système économique. Toutefois, la communication financière a connu une profonde modification avec l’application des normes IAS/IFRS à la fois sur le fond et sur la forme car la valeur du bilan est comptabilisée à la valeur du marché (juste valeur). L’objectif de ces nouvelles normes est de permettre notamment une meilleure communication et une meilleure comparaison des entreprises.

Q21 En quoi peut-on dire que la banque est une industrie en mutation permanente ?

Le secteur bancaire a considérablement évolué ces 30 dernières années, tant du point de vue des structures que de celui des statuts et de la règlementation. Avec une rapidité surprenante, ce secteur autrefois largement administré par l’Etat a su profiter du décloisonnement et du désengagement progressif des pouvoirs publics pour se moderniser et se réorganiser en développant son offre de services et en réaménageant en profondeur ses structures.
Aujourd’hui, dans un contexte international d’accélération, tous domaines confondus, la crise financière et ses conséquences influent sur ce processus de changement : crise de confiance et d’image, concurrence accrue, modification des équilibres économiques mondiaux.
Pour illustrer ce propos, je vais aborder dans une première partie les évolutions du marché bancaire et dans une seconde partie, les évolutions liées à la règlementation.

1. Les évolutions du marché bancaire
1.1 Evolution liée aux clients : nécessité d’innover
Evolution du comportement des clients : + informés, + exigeants, multi-bancarisés, + volatiles > nouvelles attentes vis-à-vis des banques, nouveaux besoins > banques doivent faire preuve de réactivité et d’innovation.
Révolution technologique : baisse de fréquentation des agences, croissance de l’utilisation du multicanal.
Banque = industrie de traitement de flux et de stock d’informations > s’appuie sur technologies de pointe de l’information numérique et le multimédia.
Développement des innovations : paiement sans contact, dématérialisation, paiement mobile ou avec la voix, etc.
1.2 Evolution du paysage bancaire : recherche de rentabilité et nouvelle concurrence
Mutation de la banque : industrialisation de l’organisation de ses structures.
Rationalisation des activités : entités/groupes de taille importante et compétitifs > fusion d’activité et économie d’échelle pour + de rentabilité.
Recherche de nouveaux relais de croissance pour compenser la baisse des commissions.
Nouvelle concurrence « hors banque » : compte nickel, crowdfunding, opérateurs de téléphonie, etc.

2. Les évolutions règlementaires
2.1 Les enjeux de la règlementation
Protection des clients : respect du code civil (patrimoine, contrats), du code du commerce (transparence), du code pénal (secret professionnel), de code de la consommation (crédits) et lois (Murcef, Hamon, Macron, etc.).
Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme : renforcement de la connaissance client et obligation de cohérence entre les informations connues sur le client et les opérations réalisées sur les comptes + obligation de vigilance et de déclaration des soupçons.
Prévention des risques : risque systémique, risque de défaut, risques opérationnels, risque d’illiquidité.
2.2 Harmonisation des exigences au niveau mondial
Renforcement de la solidité financière > Harmonisation des exigences prudentielles :
En France : La loi de séparation et de régulation des activités bancaires > Renforcement des obligations règlementaires des banques.
En Europe : L’union bancaire : MSU, MRU et Fonds de Garantie des Dépôts.
Bâle III : Vise à renforcer le niveau et la qualité des fonds propres (tier one et core tier one), mise en place du ratio de levier, améliorer la gestion du risque d’illiquidité (2 nouveaux ratios : ratio de liquidité à 1 mois et à 1 an), renforcer les exigences prudentielles concernant le risque de contrepartie.


Pour conclure, en dépit des contraintes auxquelles le secteur bancaire est confronté, les banques restent totalement mobilisées pour être aux côtés de leurs clients, particuliers et entreprises, acteurs engagés auprès de l’économie.
Toutefois des pistes restent à exploiter face aux mutations de la distribution des produits bancaires, le rôle et le positionnement du réseau de distribution est à ré-inventer. Les banques disposent par ailleurs d’atouts pour tirer profit de la progression exponentielle des données personnelles (« big data »), leur permettant de mieux cibler leur clientèle et proposer de nouveaux produits et services.
Enfin, suite aux déconvenues rencontrées dans leur développement international, les banques françaises revisitent leur stratégie de déploiement en ciblant les zones à fort potentiel et la consolidation de leurs positions sur un nombre limité d’implantations.

QUESTION 22
Pourquoi dit-on que la banque est une entreprise comme une autre et en quoi s’en distingue-t-elle ?
Le code civil définit une société comme « un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre quelque chose en commun dans le but de partager le bénéfice qui pourra en résulter ». Dans les économies libérales, une entreprise est une entité économique à part entière, constituée d’hommes et de femmes qui mobilisent des moyens pour atteindre un profit tout en rendant un service et en ayant un pouvoir de décision autonome. Aussi, il existe deux secteurs institutionnels distincts, les sociétés non financières et les sociétés financières. Les banques font partie intégrante des entreprises et plus précisément des sociétés financières. Elles évoluent dans un cadre spécifique, très réglementé et en constante mutation. C’est pourquoi, dans un premier temps, nous expliquerons en quoi les banques sont des entreprises comme les autres et dans un second temps, en quoi elles s’en distinguent.

I. La Banque, une entreprise comme une autre

Comme toutes les autres entreprises, une banque doit réunir 4 conditions :
Une finalité économique, généralement caractérisée par la volonté d’apporter satisfaction à des clients
Une gestion de flux financier (recettes - dépenses) qui soit équilibrée et bénéficiaire
Mettre en œuvre des moyens financiers et matériels et/ou immatériels de manière organisée
Une communauté humaine, composée des entrepreneurs qui engagent les fonds qu’ils sont à même de mobiliser, ils assument le pouvoir, la direction sa supervision et prennent le risque, et les salariés qui assument les tâches nécessaire.

L’entreprise banque est régie par la même réglementation générale que toute autre entreprise. Comme les autres, elle doit avoir des statuts. Eu égard à al relation débiteur / créancier établie avec la clientèle mais aussi avec les autres financiers y compris la Banque Centrale, il apparaît que l’entreprise bancaire ne se différencie pas des autres secteurs dont les bilans sont également composés de dettes et de créances. Aussi les formes juridiques constitutives des banques sont classiques. Toutefois pour ce qui est de la France, le CECEI écarte de fait, les statuts en nom personnel et de SARL ou assimilés.

Dans cette confrontation quotidienne avec des concurrents, les banques sont aussi lieu où se concilient les intérêts des clients, des fournisseurs, des salariés et des actionnaires. Elles sont donc soumises aux mêmes nécessités que les entreprises : développement et rentabilité, construction et leur pérennité.

Les défis de toute entreprise, trois enjeux semblent déterminants :
Une compétitivité renforcée face à une concurrence exacerbée et une exigence accrue de la part des clients.
Afin de préserver et consolider sa position, il important de se battre sur les tarifs et conditions, développer l’efficacité de la commercialisation, faire la différence en relevant le niveau qualitatif, soigner son image sa notoriété. C’est à dire gagner des parts de marché sur un environnement de plus en plus concurrentiel.

Une rentabilité accrue.
Il s’agit d’avoir les moyens de lutter dans une compétition par les prix, d’augmenter ses marges afin de mieux satisfaire ses actionnaires, et d’accroitre sa crédibilité financière et son attractivité (face aux agences de notation et auprès des analystes).
Pour cela il faut une progression constante de l’efficacité, c’est à dire une rentabilisation de son travail pour lutter contre une compétition des prix.

Une forte adaptabilité.
Indispensable face aux évolutions accélérées de la technologie, aux demandes de marchés, aux obligations réglementaires de maîtrise du risque, et de sécurité financière et de fiabilité des processus.
Elle se doit de s’adapter régulièrement à un contexte en permanente évolution. Par exemple : la structure de la marge de l’entreprise banque a été complètement bouleversée durant ces dernières décennies. Il y a 30 ans, le chiffre d’affaire se faisait à 80% sur la marge d’intermédiation, contre 20% sur celle des commissions, or il se fait aujourd’hui en grande majorité, sur les prises de commissions.

A leur façon les banques assument un rôle économique. Les banques sont contributrices à la production nationale (PIB) en créant des richesses, pourvoyeuses d’emploi, consommatrices d’intermédiaire, investisseuses, contributrices en matière d’impôt… Tout ceci justifie que l’on considère les banques comme des entreprises à part entière.

II. La Banque, une entreprise avec de fortes spécificités

Leur rôle atypique différencie les banques des autres entreprises. En effet, elles remplissent un rôle économique original sous forme de monopole (création monétaire et réallocation monétaire) mais aussi parce que ce rôle induit des prestations de services bâties autour de l’argent de ses clients.

L’activité principale d’une banque de détail est l’intermédiation bancaire, c’est à dire collecter auprès des épargnants leur argent moyennant une rémunération mais aussi l’assurance de le récupérer, afin de le prêter aux emprunteurs. La banque a donc un rôle de fournisseur de liquidité et s’engage auprès ainsi aussi bien auprès des déposants que des emprunteurs, on parle ainsi de création monétaire.

Cet extrait situe la banque dans son rôle principal à l’égard de l’économie toute entière (aspect macroéconomique) et sans doute le plus original : le financement direct de l’économie.

Les banques manipulent donc constamment des valeurs, mais il faut être conscient que celles-ci sont en majorité sous forme scripturale, immatérielle. C’est ce qui fait le poids de la gestion des informations dans les entreprises bancaires et l’importance de la confiance, une information n’ayant jamais plus de valeur que la crédibilité de son émetteur. De ce fait, les banques sont avant tout des entreprises de traitement et de gestion de l’information. D’où l’importance de leurs infrastructures d’équipements, qui sont essentiellement informatiques.

Les banques ont également deux autres activités : PSC (moyens de paiement) et PSI (services d’investissement).

Travailler avec l’argent d’autrui, en diverses monnaies, c’est aussi vivre avec des risques constants. La prise de risques est l’élément le plus caractéristique de l’activité bancaire, le patrimoine des banques est ainsi constitué d’un ensemble de risques. Des risques de perte comme les risques de crédit et de prix, associés aux activités d’intermédiation et aux opérations de marché et un risque général d’illiquidité lequel résulte de la transformation d’échéances généralement opérée par les banques. Toutefois, ce n’est pas la nature de chaque famille de risques qui en fait une originalité bancaire car tous les secteurs de l’économie connaissent ces risques. C’est le haut taux de concentration de ces risques qui permet de les dire spécifiques à la profession.

Les risques opérationnels :
Ce sont les risques de perte résultant d’un défaut ou d’une inadéquation des procédés et/ou des personnes et/ou des systèmes. Les causes peuvent être accidentelles ou intentionnelles (criminelles).

Les risques bancaires :
Ils englobent les risques de non remboursement (dit aussi de signature, de crédit ou de défaut), de non règlement, de prix (dit aussi de cours ou de marché) et particulièrement le risque d’illiquidité et celui d’insolvabilité (dit aussi risque final).

Les délits financiers :
Ils sont de nature juridique (délits d’initiés, fausse information, manipulation de cours, opérations de blanchiment, …). Ceux-ci tiennent au triple fait de l’émergence des marchés financiers à travers le monde, des affaires boursières et de la menace permanente du blanchiment des capitaux provenant des trafics répressibles et du terrorisme.

Pour conclure, nous pouvons dire qu’une banque peut être considérée comme une entreprise comme une autre, mais avec des exigences accrues et strictes liés à son activité et une fonction économique précise, comme nous avons pu le voir, qui font d’elle une entreprise à part. Elle a le monopole de la création monétaire, elle a une double activité d’intermédiation (bancaire et financière) et surtout elle est surexposée au niveau des risques. De plus, elle doit rendre des comptes en permanence aux autorités de tutelle et aux pouvoirs publics. C’est justement ces particularités qui contraignent les banques à une réglementation en constante évolution. L’actualité financière nous laisse penser que ces normes vont devoir être encore modifiées afin de limiter les risques de voir apparaître une nouvelle crise économique.

Question n° 23 : En quoi l’évolution du contexte économique et des contraintes règlementaires impacte-t-elle le système d’information d’une banque ?


Introduction :

On peut définir le système d’information d’une banque comme « l'ensemble du système de traitement de données, qui relève des technologies de l'information et de la communication, des opérations qui l'utilisent, et de l'organisation, au service des activités de l'établissement. »

Véritable pierre angulaire du système bancaire, le SI est au coeur de l’activité de l’ensemble des métiers des banques de modèle universel, des opérations de front/middle et back office, et sa qualité ou ses défauts impactent l’entreprise bancaire dans sa globalité.

Le risque informatique représente à ce titre le risque opérationnel le plus important pour les établissements bancaires et les enjeux du bon fonctionnement du SI, qu’ils soient de nature commerciale, comptable, juridique ou règlementaires sont colossaux.

En perpétuelle mutation le SI d’une banque doit s’adapter constamment du fait d’un contexte économique perturbé et mouvant (partie 1) et du fait de contraintes règlementaires de plus en plus exigentes (partie 2).


Partie 1 : Les évolutions du SI liées au contexte économique :

A-Le contexte économique :

Le contexte économique de l’année 2017 est celui d’un continent européen qui tarde à se remettre des effets des crises de 2008 (subprimes) et de 2010 (dettes souveraines), ou la croissance reste en berne malgré des politiques monétaires accomodantes (QE de la BCE) et ou le chômage reste à des niveaux très élevés.
Seule L’allemagne parvenant dans la zone Euro à garder une balance commerciale et un solde budgétaire éxcédentaire.

Pour les banques, un contexte de taux historiquement bas et une concurence qui s’intensifie chaque jour ont généré une modification de la structure de leur PNB en réduisant les marges d’intermédiation et en les obligeant à se diversifier pour trouver de nouveaux relais de PNB.

De plus l’apparition de nouveaux acteurs tels que les Pure Players, GAFA, Banques en ligne viennent lorgner sur des domaines de compétences historiques des banques et tendent à modifier en profondeur la nature et les moyens de la relation client.

B-Les impacts sur le SI des banques :
Opportunités :
Cet environnement économique morose a conduit les établissements bancaires à poursuivre leur réflexion d’optimisation et de mutualisation de leurs SI.
Ainsi certaines opérations à moindre valeur ajoutée ont pu être externalisées (traitement des chèques) ou mutualisées (traitement et conservation des titres pour CA et BNP par ex).
Ces efforts permettant de réduire les charges structurelles et opérationnelles des établissements et de générer économies d’échelle et gains de rentabilité.

De plus la révolution du numérique a permis de s’adaper aux changements de comportement des consommateurs, en s’orientant vers une relation multi ou cross canal.
Cette mutation étant nécessaire pour conserver une relation privilégiée avec les clients et contrer la montée en puissance des nouveaux acteurs.

Contraintes :
Les contraintes ici évoquées sont essentiellement de natures budgétaire et technique, tant la mise en place d’un réseau commercial conforme aux exigences de la banque digitale peut s’avérer coûteuse et complexe.
En effet la modernisation des réseaux d’agence (bornes digitales, tablettes, écrans partagés….), les efforts de formation du personnel, la mise en place de structures dédiées au développement et à l’entretien des sites et applications, les rachats de start-up (moyens de paiement, agrégats..) ont nécéssité et nécéssiteront de lourds investissements.

Partie 2 : Les Evolutions liées aux contraintes règlementaires :

A- Les contraintes règlementaires :

Depuis les années 2000 la pression règlementaire à l’égard des établissements bancaires est de plus en plus forte et impacte de nombreux pans de son activité :

Les normes comptables IFRS qui se sont substituées aux normes IAS en 2005 visent à renforcer la transparence de la communication financière des sociétés en recommandant des normes universelles d’approche patrimoniale « fair value » au détriment de celles privilégiant le côut historique.

La réglementation Bâloise (Bâle 1,2,3 et 4?) apporte des exigences de renforcement de fonds propres mais également d’appropriation de la culture du risque par la maïtrise de ses différentes composantes (risque de crédit, risque opérationnel,risque de marché…) et la mise en place de structures de surveillances internes.

L’ABE et le MSU visent également à assurer la stabilité du système bancaire et imposent aux établissements des contraintes de reportings et d’évaluation extrèmement soutenues (+scénarios de stress-test).

La lutte contre le blanchiment (Tracfin 1990 + Loi NRE de 2001) a imposé des obligations croissantes de traçabilité des opérations financières, de détection et de déclaration des opérations atypiques.

La réglementation consumériste (Loi LCC, Murcef, MIF) applicable au secteur bancaire a multiplé les contraintes relatives à la commercialisation des produits financiers, à l’évaluation des connaissances et besoins du client et à la diffusion d’une information complète et transparente.

Enfin la réglementation de la CNIL a règlementé les modalités de réception, de stockage et d’échange des données clients.

Cette superposition règlementaire a lourdement impacté les SI des banques .

B- les impacts sur le SI des banques :

Là encore les contraintes règlementaires ont présenté un certain nombre d’opportunités mais également de contraintes pour les établissements bancaires.

Opportunités :
Le développement de la culture du risque dans les établissements bancaires voulu par la réglementation Bâloise et la mise en place des normes comptables IFRS a ainsi permis aux banques :
-d’affiner leur mode provisionnement du risque
-de mieux définir et documenter les couvertures
-d’améliorer la communication interne entre opérationnels et contrôleurs
-et plus généralement de créer les conditions d’une remontée plus efficace des données et d’une connaissance accrue de leurs engagements financiers.

Les obligations relatives au KYC (Know your Customer) ont également permis l’optimisation de la base de données (BIG DATA) et ainsi favorisé l’efficience des campagnes commerciales en affinant le ciblage marketing.

Contraintes :
Les contraintes ici identifiées sont de plusieurs natures, elles portent à la fois sur la structure du personnel (postes de contôleurs/auditeurs, comptable IFRS…), sur les poids des investissements informatiques (sécurisation des bases de données, évolution des systèmes d ‘exploitation aux normes prudentielles…), sur la traçabilité des opérations, et sur la forme et le contenu de la communication interne et externe.



Conclusion :

La place et l’importance du SI ne pourront qu’être croissantes dans les années à venir tant la rèvolution numérique/digtale est un enjeu majeur pour les établissements bancaires et tant l’instabilité de l’environnement économique et règlementaire leur impose une capacité de flexibilité et d’adapation importante.
Au contraire la variable d’ajustement des budgets des banques pourrait bien être la donnée humaine (par nature côuteuse et moins flexible) comme peut nous le laisser penser le développement de l’intelligence artificielle (Robot Watson au CIC , utilisation de l’intelligence artificielle dans le domaine de l’allocation d’actifs ou du trading).

QUESTION 24: Quels sont les défis des ressources humaines dans les banques aujourd'hui?

plan 1

La Gestion des ressources humaines est stratégique car plus que jamais, ce sont les Hommes qui font la différence. L'exigence de la clientèle et le niveau de concurrence intense poussent les banques à optimiser leurs processus de recrutements.

Afin de répondre à cette question, je propose dans un premier temps de définir la GRH et son champ d'activité dans la banque, puis dans un second temps, nous analyserons les défis actuels de la GRH dans les entreprises bancaires.

I - Définition de la GRH :

A - Les objectifs de la GRH :

L’objectif premier est de coordonner les moyens humains de l'entreprise avec les besoins de celle-ci.

Elle doit conduire à une meilleure performance de l'entreprise et à une certaine réaliser des collaborateurs.

Cela repose sur une bonne compréhension de l’humain et une bonne connaissance de l'entreprise : culture d'entreprise, histoire, pratiques et coutumes ...

Elle doit tirer des pronostics, des prévisions sur les évolutions probables du fonctionnement et des résultats de l’entreprise, maitriser les indicateurs de mesures des performances sociales (turnover du personnel, ...) et des résultats économiques (satisfactions clients, ...).

La GRH est force de propositions vis-à-vis des instances dirigeantes en fournissant des  éléments d'informations et des outils méthodologiques et pédagogiques indispensables pour améliorer la pertinence des décisions stratégiques et leurs arbitrages.

Ainsi, l'ensemble des analyses ci-dessus doivent permettre à la Direction Générale de prendre des décisions en matière de recrutements, d'investissements (formations, ...) ou de sous-traitance, ...

B - Les domaines d'interventions de la GRH :

=> La Gestion des effectifs :

Elle doit s'effectuer de façon quantitative et qualitative. Elle dépend des décisions organisationnelles mais aussi de l'évolution de la qualification et classifications des emplois (pyramide des âges par exemple).

=> Le recrutement :

Préalablement au recrutement, il convient d'établir des profils de postes. Ainsi, elle peut effectuer des sélections et peut avoirs recours à des prestataires spécialisées.
Elle doit ensuite assurer l'accueil, l'intégration des nouveaux entrants et suit leur adaptation jusqu’à leur titularisation.

=> La gestion de la durée du travail et du temps de travail :

Elle doit planifier le temps de manière la plus efficace possible et de façon à générer un gain maximum de création de valeur.

=> La supervision des conditions physiques, matérielles et sanitaires :

Il s’agit essentiellement de préventions contrôlée par le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).

=> L'appréciation périodique des performances :

L'appréciation des performances ou des compétences est un aspect essentiel du management pour une entreprise. Elle sert de manière efficace à mesurer les contributions individuelles des employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe grandement à l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun les intérêts de l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.

=> La fixation des rémunérations :

Il s'agit des rémunérations, salaires et commissionnements individuels et/ou collectif mais aussi des avantages sociaux, calcul de l'intéressement et de la participation ...

=> La formation

=> La gestion prévisionnelle des mouvements, changement de poste et gestion de carrière :

Il s'agit de l'évaluation des possibilités et des potentiels, des opportunités, de la préparation aux mobilités géographiques ou fonctionnelles : mutations, expatriations, ...

=> La gestion des relations sociales

=> L'animation des relations et de la communication interne :

Il s'agit de gérer le droit d'expression des salariés et de mettre en place des outils et lieux d'expressions (journal d'entreprise, ...)

=> L'organisation :

Elle intervient à différents niveaux :

--> Sur les structures (tailles des unités, agences, services, ...) ;
--> Sur le mode de répartition du travail confié ;
--> Sur les espaces d'autonomie accordés ;
--> Sur les définitions des fonctions, des emplois, des postes de travail, ... ;
--> Sur l'explication, la rationalisation et la normalisation des processus, des méthodes, ... ;
--> Sur le poids de la surveillance, du contrôle et du respect ds règles.

=> L'encadrement opérationnel :  

Les décisions et le style de direction sont déterminants pour le personnel. C'est la façon dont la hiérarchie assume son rôle que dépend la répartition des pouvoirs et responsabilités dans l'entreprise. C'est également elle qui détermine les formes de la fixation d'objectifs et des contrôles de l’activité et des résultats, et par son leadership, l'atteinte des objectifs collectifs.

C - Les acteurs aux fonctions de GRH :

Dans toutes les entreprises, les fonctions reprises ci-dessus sont assumées par la Direction Générale, par la Direction des Ressources Humaines et par les managers opérationnels mais aussi par les salariés eux-mêmes lorsqu'ils sont acteurs de leur carrière.

=> La Direction Générale :

Elle valide les budgets par les services de la GRH : effectif cible, coût salarial annuel, taux de revalorisation des salaires, répartition entre mesures collectives et individuelles. Ces budgets doivent être en cohérence avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Dans le secteur bancaire, le poste "frais de personnel" est de loin la charge la plus importante.

=> La DRH :

Elle apporte une aide à la DG, aux managers et aux salariés.

Elle prépare et valide les orientations générales et règles communes dans l'entreprise. Elle aide techniquement les opérationnels.

Le Directeur des Ressources Humaines est un généraliste qui s'entoure de spécialistes afin d'être à même d'assumer les différents métiers de la GRH.

=> L'externalisation :

La DRH peut avoir recours à 'externalisation pour la gestions des paies ou le recrutement, ... Cette pratique est surtout vraie dans les entreprises de petite taille.

D - Les rôles du management opérationnels dans la GRH :

Certaines activités ne peuvent s'effectuer qu'au contact direct des salariés comme la planification des congés, les entretiens d'évaluation, la détection de besoins de formation, ...

De même, il est important que l'encadrement soit associé aux décisions concernent les ajustements d'effectifs, les recrutements ou encore la gestion des mobilités et des évolutions de carrières du personnel.

Les aspirations ne sont pas toujours simples a satisfaire. En effet, pour certains aspects de la GRH, la plupart des cadres souhaitent une plus large autonomie (effectifs, rémunération par exemple) mais pour d'autres aspects ils ne souhaitent pas intervenir ( prendre en charges les relations locale avec les partenaires sociaux par exemple).

Il est important de cerner la raison d'être de la GRH et son champ d'activité mais il reste bien des défis stratégiques à relever.

II - Les Grands défis de la GRH :

A - Renforcer la compétitivité :

Afin de maintenir une rentabilité, les banques doivent absolument adopter une politique de maitrise des couts.
Cela passe par une gestion rigoureuse des charges de personnel.
Une limitation des effectifs qui intervient dans un contexte de départ à la retraite (fin de la période de forte expansion) mais qui nécessite quand même un nombre d'embauche relativement élevé. Il faut aussi maintenir l'attractivité des postes pour séduire les jeunes entrants.

Il convient de se différencier des entreprises concurrentes par la qualité des services. Cela implique une compétence accrue du personnel (= formation) et le nécessité de maintenir une dynamique dans l'entreprise.

B - Accroître l'adaptabilité :

L'environnement de travail évolue de façon très rapide et régulière aux seins des banques (évolutions informatiques, réglementaire, technologiques, ...). Il faut que ces évolutions soient accompagnés par :

--> La mise en œuvre d'un dispositif d'accompagnement dans le changement ;
--> La recherche de flexibilités requises par les nécessités des marchés et remettre à plat des usages devenus inadaptés ;
--> La mise en place de dispositifs d'anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences (GPEC). La veille sur les évolutions des métiers fait l'objet de travaux de l'Observatoire (paritaire) des métiers, des qualifications et de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans la banque. D'une façon générale, La GPEC est un bel outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains ;
--> La préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés.

De plus en plus fréquemment et notamment avec l'augmentation des départs en retraites, on retrouve des dispositifs de transmissions et de partage des expériences (tutorat, knowledge management).

C - Gérer l'allongement de la durée de carrière :

L'entrée plus tardive dans la profession, l'allongement de la durée de carrière contraignent les banques à conserver des salariés et non plus à procéder à des départs anticipés en masses ou en pré-retraites. A contrario, elles doivent aujourd'hui s'adapter et mettre en œuvre des dispositifs pour maintenir la rentabilité des salariés en fin de carrières.

D - Gérer les nouveaux entrants :

Après la génération des baby boomers (1943-1959), des X (1960-1979), les DRH doivent maintenant gérer la génération Y.
Cette génération (1980-1994) représente 40 % des actifs en France et 15 % de la population européenne.

Cette génération est habituée aux nouvelles technologies et à l'accès rapide à de nombreuses informations.
Elles sont adeptes des réseaux sociaux et il sembleraient qu'elle n'adopte pas le même rapport avec les hiérarchies.

Elle est dans l'attente d'un travail plus collaboratif, d'une valorisation du mérite et de la compétence aux détriment des diplômes et des grades. Elle réclame également une apprentissage, des formations en continu tout le long d'une carrière.

CONCLUSION :

Comme toute entreprise, les banques devront mettre en œuvre les adaptations nécessaires des méthodes de management sous peine de se priver de certains talents.

Enfin, les salariés de la générations Y n'envisagent plus le travail et leur rôle au sein de l'entreprise de la même façon. Elles sont plus investies, plus moteurs et créent une réelle dynamique qui influence l'ensemble des collaborateurs. En contrepartie, ils attendent une forme de réciprocité : que leur entreprise s'investisse en retour, notamment en ce qui concerne la problématique de l’équilibre vie professionnelle / vie privée. Un vrai sujet de société que les GRH devront intégrer dans leurs stratégies.

Plan 2

Le principal objectif de la gestion des ressources humaines consiste à coordonner les moyens humains de l'entreprise et les besoins de celle-ci. Cette coordination doit permettre de conduire à une certaine performance de l'entreprise et à une certaine réalisation des collaborateurs.
La gestion des ressources humaines devient stratégique lorsque ce sont les hommes qui font la différence, en particulier lorsque l'entreprise fait face à de très fortes exigences de ses clients et/ou à des menaces concurrentielles intenses, qui sollicitent avant tout la compétence.
De ce fait, nous pouvons nous demander quels sont les défis de la gestion des ressources humaines dans les banques aujourd'hui ?
Nous verrons dans une premier temps qu'elle doit renforcer la compétitivité de l'entreprise, ensuite qu'elle doit accroître l'adaptabilité et enfin qu'elle doit gérer les différentes générations au travail.

I/ RENFORCER LA COMPÉTITIVITÉ DE L'ENTREPRISE

Par les prix , cela suppose, pour maintenir la rentabilité de l'activité, une maîtrise des coûts et, donc, des charges de main d’œuvre, qui passe sans doute par une limitation des effectifs et une contentions des attributions d'avantages matériels garantis, des diminutions du temps de travail et des automaticités des progressions. Mais cette limitation des effectifs dans un contexte de départs à la retraite très importants ( ceux des salariés entrés dans la période de forte expansion ) nécessite quand même un nombre d'embauche relativement élevé. Il est donc indispensable de maintenir l'attractivité de la profession, notamment dans les activités de banque de détail, concurrencée auprès des jeunes par d'autres activité tertiaires.
Par la qualité des services = Ce point différencie les entreprises concurrentes. Améliorer la qualité nécessite au moins au plan humain un renforcement des compétences du personnel (recrutement qualifié, renouvellement régulier des expertises de développement du professionnalisme des salariés en place) à travers la formation ( au sens large en incluant le transfert de compétences des salariés en poste vers les nouveaux aussi bien que les actions de formation proprement dites) et une consolidation du dynamisme ( participation à des groupes de travail).

II/ ACCROITRE L’ADAPTABILITÉ = ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
Les personnels font face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérés des demandes des marchés, des technologies, réglementation, etc.) qui induisent une transformation fréquente de la nature et du contenu des métiers. Ces modifications supposent :

- la mise en œuvre de dispositif d'accompagnement des équipes et des managers pour vivre les étapes du changement,
- la recherche des flexibilités requises par les nécessités des marchés ( organisations moins formalistes, souplesse des horaires, etc .) et la remise en cause des usages devenus inadaptés (automatismes égalitaires) ,
- la mise en place de dispositifs d'anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ( GPEC ). La veille sur les évolutions des métiers fait l'objet de travaux de l'observatoire (paritaire) des métiers, des qualifications et de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque. Elle doit bien sûr faire l'objet d'études spécifique à chaque établissement. La GPEC constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains,
- la préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés par l'accroissement des polyvalences fonctionnelles qui préparent les changements d'affections et de la relève (embauche, formation et responsabilisation progressive de jeunes cadres, plan de succession des différents départements ).

III/ GÉRER LES DIFFÉRENTES GÉNÉRATIONS DE CARRIÈRE
L'accueil et la formation des nouveaux entrants = Après avoir eu à manager différentes générations, les DRH doivent gérer la génération Y ( 1980 à 1994 ) qui représentent 40% des actifs en France. Cette génération est bien différente des précédentes, elle est adepte des réseaux sociaux, habitués aux nouvelles technologies et à l'accès rapide aux informations.
Leurs principales attentes vis à vis de l'entreprise : apprentissage tout au long de la vie, travail en mode collaboratif, valorisation du mérite...
Pour ne pas se priver de ces talents, les banques doivent mettre en œuvre les adaptations nécessaires. Elles devront bien entendu les former, et assurer le transfert des connaissances et de responsabilités des seniors vers cette population.

Les secondes parties de carrière = L'entrée plus tardive dans la profession dès les années 70 et l'allongement de la durée de carrière requise pour la retraite font que les salariés de 50 ans se verront souvent avec un horizon de travail de 15 ans contre 8 actuellement.
La gestion des seniors et des secondes parties de carrière devient une évidence.

CONCLUSION
Dans un environnement bancaire en profonde mutation la GRH est capable de procurer à l'entreprise un avantage concurrentiel sensible et durable. La compétitivité de l'entreprise dépend de sa capacité à s'appuyer sur une combinaison réussie de ressources et de compétences. Les grands défis de la GRH sont donc de renforcer la compétitivité, accroitre l'adaptabilité et gérer les différentes générations au travail pour accompagner au mieux les mutations.

Plan 3


Le principal objectif de la GRH consiste à coordonner les moyens humains de l’entreprise et les besoins de celle ci qui doit permettre à l’entreprise une certaine performance et une certaine réalisation des collaborateurs.
Elle devient particulièrement stratégique dans un secteur fortement concurrentiel comme le secteur bancaire d’aujourd’hui.
Nous verrons donc dans un premier temps le champs d’activité de la GRH puis dans un second temps les défis dans les banques d’aujourd’hui.


1) Champs d’activité

1)Gestion des effectifs

Elle passe par la gestion des effectifs de type quantitatif et qualitatif qui dépend des décisions organisationnelles de l’entreprise mais aussi sur l’évolution des emplois (gestion pyramide des âges). Il s’agit aussi de gérer le recrutement qui passe par des définitions de profils de poste, sélections mais aussi l’accueil, l’intégration etc..


2)Formation

La formation du personnel est polymorphe (sur les lieux de travail, autoformation, stages etc..) dans des espaces différents de type présentiel, à distance et à différents moments (synchrones ou asynchrones).


3)Relations sociales

Il s’agit des rapports et négociation avec les instances représentatives du personnel tout au long de l’année
Mais aussi la gestion du droit d’expression des salariés et les outils d’information du personnel.
Il revient aussi d’impulser le décloisonnement des entités et mettre en place des lieux d’expression.


4) La fixation des rémunérations

5) Recrutement

6) La gestion prévisionnelle des mouvements, changement d’affectation et carrière du personnel

7) Supervision des conditions physiques, matérielles et sanitaires (CHSCT)



2) Défis de la GRH dans les banques d’aujourd’hui

1) Renforcer la compétitivité des entreprises bancaires

Par les prix (maitrise des coûts, limitation des effectifs, contention des avantages matériels, diminutions des automaticités de progression)

. qualité des services :
Renforcement des compétences du personnel pour faire face à la concurrence.
- Par la formation : face aux nombreux départs à la retraite on constate un taux d’embauche élevé donc pour maintenir l’attractivité de la profession la formation reste une priorité notamment dans l’activité banque de détail concurrencée par d’autres activités tertiaires.
La formation est également nécessaire pour faire face aux obligations règlementaires, au consumérisme et au risque actuel de désintermédiation.
-Recrutement qualifié
-Consommation du dynamisme (ex : groupe de travail sur projets d’ensemble)


2)Accroitre l’adaptabilité

- Accompagnement des équipes
- Réaménagement des postes de travail (exemples à donner)
- Recherche de flexibilité (souplesse horaire etc..)
- GPEC
- Préparation de reconversion du personnel dont l’emploi est menacé
- Développement des dispositifs de transmission et partage d’expérience (tutorat, knowledge management..)


3)Gérer les secondes parties de carrière (pyramide des âges)

4)Gérer les nouveaux entrants (pas le même rapport à la hiérarchie, mise en valeur du mérite face aux diplômes, mode collaboratif etc.. )



Conclusion :
Adaptabilité des entreprises, transmettre la motivation, nouvelle génération XY, concurrence du milieu bancaire avec du choix pour les jeunes générations, slow mamangement, vie privée et vie professionnelle

QUESTION 25 Comment la formation contribue-t-elle au développement des potentiels des collaborateurs bancaires ?

Introduction

La banque est l’un des rares secteurs où les collaborateurs peuvent faire une carrière complète tout en évoluant. Les banques françaises n’ont pas la culture du plan social, mais au contraire la culture de la promotion interne. Les banques recherchent donc des collaborateurs « employables ». Au cours d’une carrière qui peut durer plus de 40 ans, les métiers vont encore évoluer ; la banque aussi. En effet, le comportement des clients va obliger la banque à repenser en profondeur son modèle ; à l’adapter en permanence aux habitudes de consommation. La commercialisation va également se réformer plus rapidement encore avec le développement numérique.
Pour accompagner ces évolutions et maintenir la compétitivité / productivité des collaborateurs en place, la seule solution est la formation permanente. Dans ce contexte d’évolution 2 questions se posent :
Est-ce que les collaborateurs auront la capacité à appendre et à se remettre en question ?
Comment maintenir la motivation tout en limitant autant que possible les augmentations de salaires ?

Dans un premier temps nous allons développer comment la banque trouve un intérêt à former ses collaborateur et dans une deuxième partie nous aborderons l’utilité des collaborateurs à suivre des formations

1) La banque trouve un intérêt à former ses collaborateurs :

La formation permanente favorise la capacité à apprendre
En 2014, les banques ont dépensées 6% de leur masse salariale pour la formation, se plaçant ainsi au 1er rang national avec un budget moyen de 2000 euros/ an par salarié contre 800€ dan s les autres secteurs d’activités. Ce chiffre est d’autant plus impressionnant qu’avec prés de 370 000 collaborateurs, le secteur bancaire est le 2 ème employeur national. Nous comprendrons à travers ces chiffres que les sollicitations sont nombreuses en terme de formation. Elles revêtent en effet différents caractères :
La formation polymorphe : en situation de travail, en autoformation, en séminaire
Au plan du de l’espace, elle peut être de type présentiel ou à distance (web conférence, e-learning)
Désormais la technologie permet des formations à distance de ses salariés. Ce qui réduit fortement le coût de ses formations.

La formation réglementaire en forte augmentation
Le secteur bancaire est en évolution constante : une réglementation de plus en plus contraignante, des obligations et formalismes de plus en plus fort, une gamme de produits et services toujours plus complète, des nouveaux outils (notamment numériques) à apprivoiser. Les exemples sont nombreux et prouvent qu’un acquis est régulièrement dépassé surtout avec la fiscalité est le réglementaire qui évolue très rapidement. Les cursus de formation réglementaire à destination de la force commercial sont toujours tournés vers le bon respect des règles en matière de conformité et si possible vers un but commercial. Ce qui permet de rendre ses formations moins contraignantes pour la banque.

La formation est source de motivation
Le sentiment d’être accompagné dans le changement, de ne pas être laissé pour compte ; le sentiment d’être écouté et suivi … sont autant d’exemple favorisant la motivation des collaborateurs. Comme nous l’évoquions précédemment, la formation permet d’acquérir de nouvelles compétences. Ces compétences permettent d’être plus à l’aise dans l’exercice de ses fonctions, de donner du sens à son action. Quoi de plus valorisant que d’être reconnu dans son métier ? Que d’être consulté pour son savoir ? Un collaborateur impliqué sera d’autant plus performant qu’il est motivé. La formation est en ce sens source de motivation et de partage : la cohésion s’en retrouve donc renforcée et avec elle, la performance globale de la banque.

2) L’utilité des collaborateurs à suivre des formations

Les futurs changements d’organisation de la banque permettront aux collaborateurs d’évoluer et de faire carrière en assurant plusieurs métiers. Pour ce faire, ils devront se former parfois à des métiers totalement différents nécessitant une remise en cause profonde, d’où l’intérêt de la formation les concernant :

La formation permanente favorise la capacité à apprendre
La plupart des collaborateurs sont soucieux d’évoluer ou tout du moins soucieux d’être accompagné dans le changement. En effet, un collaborateur non formé peut perdre sa capacité à apprendre et se retrouver en situation d’échec dans un contexte mouvant pouvant à termes, menacer l’existence même de son emploi.

De par sa culture d’accompagnement et de promotion, la banque rend ainsi service aux collaborateurs : la capacité d’apprentissage est stimulée par la formation pour d’une part, faciliter le changement qui sera de plus en plus rapide et ouvrir le champ des possibilités de ses collaborateurs vers les métiers de demain ou encore pour les promouvoir à de plus grandes responsabilités.

La formation permanente favorise la capacité à se remettre en question
Les collaborateurs sont conscients que leurs métiers évoluent, que les connaissances et compétences d’aujourd’hui ne seront valables qu’un temps, et de moins en moins longtemps. De par son caractère permanent, la formation contribue à remettre constamment leurs acquis en question. La formation facilite ainsi le développement des potentiels en facilitant le changement et en ouvrant le champ des possibilités via réflexion et initiatives personnelles.

La formation est source de motivation
La banque forme ses collaborateurs pour l’acquisition de nouveaux savoirs, de nouvelles compétences et les employés ont un sentiment d’utilité, ce qui en découle une source considérable de motivation. La formation contribue en ce sens considérablement à la motivation du collaborateur. Un collaborateur compétent aura d’autant plus de motivation pour acquérir de nouvelles compétences lui permettant d’évoluer.
La banque favorise ainsi sa politique de promotion en offrant un cadre de formation dynamique propice aux évolutions, un cadre adapté aux métiers de demain.

Conclusion
N’oublions pas que la formation est indispensable dans nos métiers tant les évolutions sont importantes. Ce caractère obligatoire doit être particulièrement bien préparé afin d’accompagner le changement de manière optimale. Le rôle de la GRH et de la GEPC est en ce sens indispensable. Compte tenu du coût lie aux formations, la GRH ne peut pas commettre d’erreur en définissant et anticipant les formations liées aux évolutions. Ce rôle est d’autant plus complexe que la formation doit être adaptée à chaque collaborateur afin d être efficace. Le manager d’agence joue ainsi un rôle indispensable : il doit donner du sens à la formation et s’assurer de la bonne application et souvent, détecter les besoins. Enfin, le dilemme des banques est aujourd’hui d’offrir des opportunités de carrières en limitant au maximum les augmentations, au risque de voir partir les meilleurs éléments.

Question n°26 : En quoi le comité de Bâle influence t’il le bilan des banques ?

Intro :La banque joue un rôle central dans le financement de l’économie, elle doit faire face à une lourde réglementation et elle suit les préconisations du comité de Bâle afin d’éviter tout risque systémique et un effondrement du système financier.
Elle est aussi une entreprise à part entière. Comme toute entreprise, elle doit assurer sa pérennité et doit rendre compte de son activité au travers de documents comptables, un compte de résultat, une annexe et notamment un bilan.

Dans une première partie, nous présenterons le Comité de Bâle et ses principes fondamentaux puis, nous verrons en quoi il influence le bilan des banques.

I- Le Comité de Bâle : De Bâle I à Bâle III

a) Présentation et missions du Comité de Bâle

Le comité de Bâle est une institution créee en 1975 par les gouverneurs des banques centrales du « groupes des Dix » (G10). Il est hébergé par la Banque des Règlements Internationaux à Bâle en Suisse.
Le Comité de Bâle est chargé de renforcer la solidité du système financier mondial ainsi que l’efficacité du contrôle prudentiel et la coopération entre régulateurs bancaires.

Enfin, le comité de Bâle est un forum ou sont traités de manière régulières (4x par an) les sujets relatifs à la supervision bancaire.
Ses missions sont:
le renforcement de la sécurité et de la fiabilité du système financier.
l’établissement de standards minimaux en matière de contrôle prudentiel.
la diffusion et la promotion des meilleures pratiques bancaires et de surveillance.
la promotion de la coopération internationale en matière de contrôle prudentiel.

Une des activités les plus connues de la banque est d’attribuer et mettre à dispositions des crédits. Ce métier présente un risque : le risque de crédit. Afin d’y faire face, les banquiers ont mis en place des outils pour évaluer, mesurer, contrôler et suivre les risques liés au crédit.
En cas de défaillance d'un emprunteur, la banque subit une perte, puise dans ses réserves ce qui diminue ses fonds propres. La faillite de la Banque Herstatt en 1974, a permis la prise de conscience de ce risque qui a motivé la création d'instances internationales.

b) Bâle I

Bâle I fait référence à un ensemble de recommandations formulées en 1988 par le Comité de Bâle.
Ratio Cooke : Assurer la stabilité du système bancaire international en fixant une limite minimale à la quantité de fonds propres des banques. Ce minimum a été fixé en mettant en place un ratio minimal de 8% de fonds propres par rapport à l'ensemble des crédits accordés par les banques. Cela signifie que lorsqu'une banque accorde 100€ à un client, elle doit immobiliser 8€ de fonds propres et utiliser au maximum 92€ d'autres sources de financement.
Présente une double contrainte:
- (fonds propres + quasi fonds propres) / ensemble des engagements > 8%
fonds propres / ensemble des engagements > 4%.

les limites de Bâle I :
non prise en comptes des risques "hors bilan".
insuffisance de finesse d'analyse de la complexité. 
non prise en compte de la qualité des crédits.


c) Bale II

Les recommandations de Bâle II (2006) s’appuient sur trois piliers :
Pilier I : L'exigence de fonds propres :
Ratio de solvabilité McDonough :
Fond propres de la banque > 8% des (risques de crédits (85%) + de marché (5%) + opérationnels (10%).
Pour diminuer les exigences en fonds propres, les banques développent des systèmes internes avec un systéme de notations avancées.
Pilier II : La procédure de surveillance de la gestion des fonds propres :
En fait, cette partie permet à une autorité bancaire d’augmenter les exigences dans la mesures ou le profil de risque se justifie) Test de validité des fonds propres en cas de crise économique où la banque devra prouver que sur ses segments de clientèle, ses fonds propres sont suffisants pour supporter une crise économique.
Pilier III : Communication financière du marché :
L’objectif : améliorer la transparence quant à l’information financière des banques pour les entreprises cotées et permettre aux investisseurs de connaître leurs profils de risques, la gestion et la couverture de ces risques.

Les limites de Bâle II : La crise de 2008 avec les faillites de plusieurs établissement financiers (dont Lehman Brothers) et la croissance excessive des bilans et hors bilan bancaires (notamment les produits dérivés) ont mis en évidence les lacunes de la réglementation bancaire en termes de couvertures des risques une prise en compte insuffisante de la liquidité.

d) Bâle III

La réforme dite de "Bâle III" (2010) constitue la réponse du Comité de Bâle à la crise financière, vise principalement à :
renforcer le niveau et la qualité des fonds propres
mettre en place un ratio de levier
améliorer la gestion du risque de liquidité
renforcer les exigences prudentielles concernant le risque de contrepartie et le suivi des activités de marché (alignement du traitement des positions de titrisation sur celui du portefeuille bancaire) via la création d’un matelas de sécurité








II- Dispositif prudentiel impactant le bilan d’une banque
a) Rappel de la composition du bilan d’une banque

Le passif est constitué de différentes ressources pour permettre à la banque de prêter à la clientèle ou de financer ses investissements. Ses ressources ont différentes maturités qui correspondent à des actifs à la durée de vie plus ou moins longue.

De quoi est constitué le passif d’une banque ?
Les emprunts interbancaires : les banques empruntent quotidiennement à leurs consœurs sur le marché interbancaire pour financer les actifs. Les taux les plus connus pour ces emprunts est l’Eonia (taux au jour le jour calculé par la BCE) ou l’Euribor (Taux calculé par le FBE) 3 mois.
Lorsque la confiance entre les banques est en baisse, les taux interbancaires augmentent et parfois les échanges s’arrêtent, on  parle de risque de liquidité. Dans ce cas la Banque Centrale Européenne intervient en dernier recours pour prêter de l’argent aux banques (crise des Subprimes, crise des dettes souveraines).
Les dépôts de la clientèle : les réseaux bancaires se disputent cette ressource peu chère. Lorsque le client dépose de l’argent sur son livret, son dépôt à vue ou son compte courant cela représente une ressource pour la banque, plus ou moins stable selon la durée d’épargne.
Les certificats de dépôts et les obligations : C’est une ressource plus longue pour les banques qui permet notamment de financer les prêts immobiliers (emprunts OAT 10 ans de l’Etat Français).
Les fonds propres : Ce sont les ressources les plus stables (capital, réserve, provision). Les fonds propres sont au centre de la réglementation prudentielle car ils représentent la solidité de la banque.


L’actif : Les fonds collectés au passif sont utilisés pour financer les actifs.

De quoi est constitué l’actif d’une banque ?
Les Prêts interbancaires : Les banques ont parfois des excédents de liquidité (à différentes maturité : 1 jour, 3 mois, 1 ans…), alors elles prêtent cet excédent à leurs consœurs qui présentent un manque de liquidité.
Les crédits à la clientèle : Les prêts consentis à l’économie réelle (particuliers, professionnels, entreprises…)
Les portefeuilles de titres : Les banques investissent sur les marchés financiers pour « faire travailler l’argent ». On distingue différentes classes d’actifs : actions, obligations, immobilier, produits dérivés…
Les immobilisations : On y trouve l’immobilier et tout le matériel des banques (parc informatique, outils, agences…)

Pour les banques, l'octroi de crédit est un actif, un emploi qui s'accompagne d'une contrepartie au passif : une ressource, qui est soit des fonds propres soit des dettes au sens large. Plus la proportion des fonds propres par rapport aux dettes est élevée, plus l'organisme est solide et présente des garanties de sécurité.

Le hors bilan : figurent des éléments qui pourront se traduire par des opérations financières mais ne le sont pas encore. On y retrouve à l’actif, les engagements donnés , les crédits accordés par une banque mais faisant l’objet d’une titrisation, les engagements de crédit irrévocables à accorder, les cautions et au passif, les engagements reçus.

b) Renforcement du niveau et de la qualité des fonds propres

L’objectif est que les établissements bancaires soient mieux protégés en cas de pertes importantes. Pour ce faire, le comité de Bâle a mis en place deux points importants :
Exigence minimale de fonds propres réglementaires :
Tier 1 et Tier 2 Les risques pondérés restent inchangée et égale à 8 %. (ratio de McDonough*). Le tier 1 étant le « noyau dur » des fonds propres (contient entre autre le capital social et les résultats mis en réserve) et le tier 2 étant le tier 1 + des fonds propres de garantie ou encore des provisions.
Augmentation du ratio de fonds propres durs, ratio Core Tier One (CET1), niveau et la qualité des Fonds propres pour que la banque soit en capacité de faire face dans un environnement dégradé. Composé d’un minimum de 4,5% de FP dits durs (en actions et en résultat) + un matelas de sécurité de 2,5% (actions et réserves) soit 7%.
Le ratio de solvabilité des banques doit donc être de 10,5% (8% + le coussin de 2,5% relatif au tier 1) et non de 8% comme l’exigeait Bâle II.

c) Plafonnement de l’effet de levier

L’effet de levier (leverage ratio) est le rapport entre le total des actifs et les fonds propres de la banque.
Pour la plupart des banques, ce rapport était important avant la crise. Les banques européennes affichent des bilans plus gros en raison du traitement plus strict des produits dérivés en normes internationales, ce qui dégrade leur ratio de levier. En effet, les actionnaires pouvaient avoir intérêt à ce que leur entreprise augmente son endettement afin d’investir dans des actifs rentables plutôt que d’augmenter leur capital. Cependant, si la valeur des actifs diminue fortement comme cela a eu lieu durant la crise, les moins rentables sont cédés en masse sur les marchés et ainsi amplifient la spirale de pertes.
Ce ratio pourrait amener les banques, pour le faire diminuer, à :
transférer les actifs du bilan vers les marchés
à diminuer les dérivés de crédit ou à réduire les crédits à l’économie et les prêts interbancaires, donc les emprunts
à diminuer certains facteurs de liquidité et les éléments de souplesse dans la gestion des actifs et des passifs.

Pour éviter cela, ce ratio est fixé à 3%. Il sera applicable en 2018.

d) Ratios de liquidité

Tout d’abord, qu’est-ce que le risque de liquidité ? C’est tout simplement le manque de liquidité afin de faire face aux créances ou encore le fait de ne pas pouvoir vendre un produit à un prix avantageux. Par exemple, les banques sont confrontées à ce risque lorsque leurs épargnants retirent davantage d’argent qu’il n’y a de dépôts.
Afin d’éviter ce genre d’exposition, le comité de Bâle a mis en place deux ratios :

Le LCR (Liquidity Coverage Ratio) : réserve de cash et d’actifs liquides / entrées et sorties à court terme en situation de stress.
Il permet aux banques de résister à une crise de liquidité importante à court terme. En d’autres termes, il oblige les banques a détenir suffisamment des ressources mobilisables rapidement pour couvrir pendant 30 jours des sorties nettes de trésorerie en cas de graves difficultés de financement. Ces difficultés peuvent être dues à la perte des possibilités de refinancement sur les marchés, à la fuite des dépôts.
A ce jour, une application graduelle est mise en place pour atteindre 100% en 2018 en Europe. La mise en œuvre va profondément modifier le modèle économique des banques, l’impact est accentué en France ou une part importante de l’épargne se fait hors du bilan alors que les crédits sont portés par les établissement.

Le NSFR (Net Stable Funding Ratio- ratio structurelle de liquidé à long terme) : Ressources stables à 1 an / besoin de financement à 1 an sup ou égale à 100.
L’objectif est d’inciter les établissement bancaires à financer leurs activités par des ressources stables à horizon d’un an dans un contexte de tensions prolongées.
L’application progressive impactera les activités traditionnelles des banques. Elles devront disposer des ressources longues pour financer des projets à long termes. De fait, le modèle basait sur la transformation bancaire (prêter à long terme à partir de ressources court terme) s’en trouve bouleverser. D’autant qu’en France, une partie de l’épargne ne rentre pas dans le bilan des banques dans les ressources stables. C’est le cas pour l’assurance vie, les OPCVM et le livret A.
Ce ration entrera en vigueur au plus tard en 2018.


Conclusion :
Depuis 40 ans, la définition des risques auxquels une banque est exposée évolue.
Le Comité de Bâle avec les mesures prisent tant en terme d’accroissement du niveau et de la qualité des fonds propres que sur l’amélioration du risque de liquidité entraîne pour les banques des difficultés croissante à maintenir leurs niveaux de compétitivité et donc le poids de leurs contributions au financement de l’économie.
Il est rapidement apparu que Bâle I, II et III n'était qu'une étape sur un chemin qui n'a peut-être pas de fin.

Q27 - Comment le PNB généré rend-il compte des orientations privilégiées par les banques.

La banque joue un rôle central dans le financement de l’économie.
Depuis 30 ans, l’environnement économique dans lequel elle évolue s’est beaucoup complexifié : les échanges se sont mondialisés et la concurrence s’est accrue. On est passé d’une économie d’endettement à une économie de marché (avec des banques privées).
Comme toute entreprise, face à cette concurrence, afin de rester rentable et d’assurer sa pérennité, elle a dû diversifier ses activités. Le PNB a connu une croissance soutenue entre 1995 et 2006, puis un fléchissement en 2007 et une forte baisse en 2008. Elle est sans cesse en recherche de nouvelles sources de PNB afin d’améliorer son coefficient d’exploitation, tout en maîtrisant les risques et les charge. La banque Française est devenue une banque universelle.

Nous mettrons en évidence les composants du PNB puis comment ses composants reflètent les orientations des banques.


1- LE PNB ET SES COMPOSANTES

Nous mettrons en évidence 3 gisements d’activités , sources de PNB :

A) l’activité d’intermédiationbancaire qui génère une marge d’intermédiation:
- perçus sur les opérations de crédits et
- versés sur les opérations de dépôts.

Cette activité d'intermédiation bancaire est de loin l'activité principale des banques de détail.
Cette part du PNB a fortement diminué depuis les années 80, elle est passée de 90% à 50% ce qui reflète une obligation des banques de se tourner vers d’autres activités.

B) L’activité de prestation de services connexes qui génère des commissions :
- sur des opérations de vente de produits (ex : des droits d’entrée et de gestion sur les
contrats d’assurance),
- sur des opérations de location (ex : convention de compte, carte bancaire) ou
- sur des opérationsde conseil (frais de dossier sur un crédit).

Il s’agit du solde entre les flux de commissions perçues auprès de la clientèle et le flux des commissions payées aux apporteurs d’affaires ou aux sous-traitants.


C) L’activité de prestation de services d’investissement qui génère également des commissionsfinancières
pour compte propre ou
pour le compte de tiers : sur leurs actifs financiers côtés qu'il s'agisse d'introduction en bourse pour les émetteurs ou la conservation et la gestion de portefeuille pour les souscripteurs.
Cette activité génère des commissions financières pour la banque non négligeable.
Le PNB Commissions est passé de 10% en 1980 à 50% en 2013
2- L’EVOLUTION DU PNB MIROIR DE LA STRATEGIE DES BANQUES

Nous voyons donc que ces composantes de PNB, marge d’intermédiation ou commissions vont directement refléter les orientations de la banque.

Pour une banque de détail, la baisse de la marge d’intermédiation due à une libéralisation des marchés financiers, une augmentation de la concurrence entre entreprises financières et une baisse des intérêts des crédits, a orienté ses nouveaux choix stratégiques. Elle a considérablement développé des activités de services pour développer ses sources de PNB et rester rentable.

Certains services sont proches des métiers de la banque (OPCVM, contrat d’assurance via des filiales), d’autres un peu moins (équipement téléphonique, télésurveillance, immobiliers …).


Enfin, le phénomène de désintermédiation bancaire à conduit les banques à se placer en tant qu’intermédiaires sur les marchés financiers afin de demeurer au centre des opérations de financement par :
o Création de produits financiers, comme par exemple la titrisation ou des IF complexes
o Développement de l’ingénierie financière, de l’INNOVATION FINANCIERE
à la fois pour son compte propres ou pour ces clients.


Toutes ces différentes orientations influencent les différentes composantes du PNB.

En parallèle, les banques ont du mettre en place une politique de maîtrise des RISQUES et DES CHARGES.


Nous avons vu que la banque, au-delà de son rôle essentiel de financeur de l’économie à travers l’intermédiation, est devenu comme toute entreprise, un commerce qui doit dégager des profits pour assurer sa pérennité et organiser ses process de façon industrielle, en offrant de nouveaux services à la clientèle de plus en plus exigeante.
Ce mouvement devra encore se poursuivre afin de faire face à de nouveaux concurrents (Orange Bank) qui arrivent sur le marché et aux obligations de renfort des FP exigées par les autorités financières.

Question 28 : En quoi les Ets bancaires européens sont-ils concerné par la mise en place de l'Union bancaire ?

Introduction :

La crise financière de 2008 et son aggravation en crise de la dette de la Zone Euro en 2010-2011 a mis en évidence la nécessité de mettre en place de nouveaux mécanismes de surveillance du système financier et des banques de la zone Euro afin de « briser le cercle vicieux entre les banques et les Etats ». C’est ainsi qu’en Juin 2012, les chefs d’Etats ou de gouvernement des pays de la zone Euro ont décidé de créer l’Union Bancaire.

Lors du sommet de la zone euro du 29 juin 2012, les chefs d’État et de gouvernement se sont donc accordés sur la nécessité de construire une union bancaire reposant sur trois piliers principaux :
• Le Mécanisme de Supervision unique (BCE),
• Le Mécanisme de Résolution unique (via un organisme indépendant de la BCE),
• Le fonds de garantie des dépôts européen.

Nous pouvons donc nous demander en quoi les établissements bancaires européens sont concernés par cette union bancaire.
Ainsi, nous présenterons successivement chacun des piliers de l’Union Bancaire

1) Mécanisme de surveillance unique (MSU)
Le Mécanisme de surveillance unique (MSU) fait de la Banque centrale européenne (BCE) le superviseur prudentiel central des établissements bancaires de la zone euro (environ 6000 banques) et des pays non-euro qui décident de participer au MSU. La BCE contrôle directement les plus grandes banques :
• Avoir un bilan supérieur à 30 Mds €,
• Représenter un poids supérieur à 20% du PIB de l'Etat membre dans lequel elle est présente avec un bilan supérieur à 5 Mds €,
• Etre parmi les trois banques les plus importantes de l'Etat membre dans lequel elle est située,
• Avoir des activités transfrontalières significatives.

tandis que les autorités nationales continuent de superviser les autres banques. La principale tâche de la BCE et des autorités de supervision nationales, coopérant étroitement au sein d’un système intégré, est de vérifier que les banques respectent les règles bancaires européennes et de remédier aux problèmes avant qu’ils ne deviennent critiques.

La BCE pourra également à travers de nombreux spécialiste organiser des stress test pour évaluer la qualité des actifs des banques.

2) Mécanisme de résolution unique (MRU)

Le Mécanisme de résolution unique (MRU) s’applique aux banques couvertes par le MSU. Dans les cas où une banque devrait faillir en dépit de sa surveillance renforcée, le mécanisme permettra une gestion plus efficace de sa résolution, via un Conseil de résolution unique et un Fonds de résolution unique financé par le secteur bancaire.

Ce fonds est abondé depuis 2016 par des contributions bancaires (taxe bancaire). Ces contributions bancaires s’effectuent dans un premier temps au niveau national et le fonds est alors compartimenté par pays. Une mutualisation progressive serait opérée sur une période de 10 ans. Ainsi, en 2026, le fonds de résolution deviendrait véritablement unique et il serait doté d'un montant de 55 à 60 milliards d'euros.

Trois conditions doivent être remplies pour qu’une banque soit prise en charge par le MRU :
• La banque est en faillite ou quasi-faillite.
• Il n’existe pas d’alternatives impliquant le secteur privé.
• Une action de résolution est nécessaire dans l’intérêt général

Par ailleurs, les dirigeants européens ont adopté le principe du " bail in qui prévoit, à compter du 1er janvier 2016, en cas de faillite probable ou avérée, les actionnaires, les créanciers et les déposants dont les avoirs dépassent 100.000 euros devront assumer en première ligne les coûts de la résolution à concurrence de 8 % du total de bilan. Ce n'est qu'au delà de ce plafond que le fonds de résolution unique interviendrait.
Il s'oppose au "bail out" qui organise le renflouement de la banque par des fonds publics).

L’objectif est de garantir une résolution ordonnée des banques défaillantes, en réduisant au minimum la charge qui pourrait retomber sur les contribuables et l’économie réelle.

3) Système européen de garantie des dépôts (SEGD)

Le système européen de garantie des dépôts (SEGD) s’appliquerait à tous les dépôts inférieurs à 100.000 euros, et cela, pour l’ensemble des banques de la zone euro. Si une banque est placée en liquidation ou en résolution, et qu’il est nécessaire d’indemniser les déposants ou de financer leur transfert vers un autre établissement, le fonds national de garantie des dépôts de l’Etat-membre concerné ainsi que le SEGD interviendraient. Dans la phase finale de mise en place du SEGD, la protection des déposants serait totalement financée par le SEGD mais une coopération étroite serait maintenue avec les fonds nationaux.

Puisqu’il est attendu que les fonds nationaux de garantie des dépôts resteront vulnérables à des chocs domestiques importants, le but du SEGD aura pour but ultime d’assurer une protection égalitaire des déposants dans l’Union bancaire indépendamment de l’État-Membre dans lequel se trouverait placé le dépôt.

Etapes de mise en place du fond de garantie pan européen :

• La première phase de trois ans (entre 2017 et 2020), les banques paieraient plus des trois quarts de leur contribution dans un fonds national, le reste dans le pot européen commun. Si une banque fait faillite pendant cette période, les épargnants d'un pays sont d'abord remboursés par le fonds de garantie national qui, s'il ne suffit pas, est complété partiellement par le fonds européen (le SEGD ne couvrirait que 20% de ce qui resterait à rembourser et l'Etat le reste).
• La deuxième phase (entre 2020 à 2024) : le fonds européen intervient dès le début en cas de faillite, les déposants étant remboursés par le fonds national et pot européen. Chaque année, la part d'argent européen croît progressivement par rapport à l'argent national pour arriver à 100% en 2024.
• La phase 3, prévue pour 2024, consacre la mutualisation complète.

De fait, le principal objectif est d'améliorer la confiance de ces acteurs quant à la sécurité de leurs dépôts, ce qui pourrait contribuer à réduire le risque de panique bancaire. A long terme, 95% des dépôts devraient être couverts.

Conclusion :

L’Union bancaire vise ainsi à renforcer les banques et à mieux les surveiller, ainsi qu’à résoudre plus facilement et sans recourir à l’argent des contribuables les problèmes qui peuvent se poser dans le secteur financier.
Dans les années à venir, une Union bancaire bien développée et qui fonctionne pleinement permettra de garantir la stabilité et la transparence globales des systèmes financiers de la zone euro, avec un impact positif pour l’ensemble de l’UE, et de contribuer à rétablir la confiance dans les banques et à soutenir la croissance de l’économie de l’UE.
Nous pouvons nous poser la question suivante, qu'elles sont les risques et les limites de l'union bancaire ?

Question 29 : Décrivez les principales convergences et divergences entre les normes IFRS et Bâle.


Introduction :

Dès 1974 et la faillite de la banque allemande HERSTATT, le risque systémique lié à une internationalisation plus poussée des banques est mis en évidence. Dès lors, les principes d’une surveillance consolidée des groupes bancaires ou financiers sont mis en œuvre au travers du comité de Bâle. Au fil des scandales bancaires (1995 scandale de la banque Barings, Faillite de Lehmann Brother en 2008), les comités de Bâle se succèdent et renforcent leurs exigences prudentielles et leurs actions de contrôle et de supervision. Pendant cette même période, les faillites de grandes sociétés ayant falsifiées leur compte (ENRON, WORLDCOM) imposent une révision des normes comptables applicables à l’échelle mondiale.
De plus en plus d’acteurs estiment alors que l’évolution des normes comptables (normes IFRS) doit se faire en convergence avec les évolutions réglementaires prudentielles de Bale afin de permettre aux utilisateurs de l’information financière, notamment les régulateurs, les analystes et les intervenants de marché, d’effectuer des comparaisons pertinentes entre les banques. Aussi, les 2 réformes (IFRS et Bâle) sont conduites simultanément ayant parfois des points de convergences que j’aborderai que un premier temps, et des éléments de divergences que j’étudierai dans un second temps.

1/ Les éléments de convergences

A : Outre les dates communes aux normes IFRS et normes Bâloises, il existe plusieurs principes communs :

- Améliorer la communication financière et satisfaire le besoin de transparence et de comparabilité des investisseurs financiers.
- Faire converger les systèmes d’informations comptables et risques ainsi que le reporting des données (au prix d’un lourd effort de documentation et de mise à niveau). La crise de 2008 a mis en lumière un manque de clarté sur la qualité des fonds propres ce qui rendait difficile la discipline de marché. Le dispositif de Bale 3 a instauré un modèle de déclaration simplifié que les banques doivent utiliser. Le système unifié de reporting SURFI doit permettre une meilleure comparaison des établissements bancaires au niveau européen.
- Favoriser l’identification immédiate des acteurs les plus exposés au risque.

B : La mise en place d’une synergie IFRS et Bale 3

Fin des années 90, début 2000, l’épicentre de la 1ère réforme des normes comptables consistait dans le remplacement du coût historique par la « juste valeur » censée être au plus proche du fonctionnement des marchés (IAS 39).
La juste valeur consiste à évaluer un instrument financier à sa valeur de marché, ou à une valeur de modèle le cas échéant si l’instrument n’est pas côté sur le marché. Mais les capitaux propres variaient du fait de l’application de la juste valeur et par conséquent les résultats et les mises en réserves connaissaient de plus grandes fluctuations et donc une plus grande volatilité.
Publiée en juillet 2014 et applicable à partir du 1er janvier 2018, la nouvelle norme IFRS 9 est une des bases du rapprochement entre normes comptables et normes prudentielles, en réponse à la crise financière et aux difficultés rencontrées par la norme IAS 39 :
- Une première phase vise à homogénéiser la classification et l’évaluation des actifs financiers : réduction du nombre de catégorie d’actifs : 3 manières d’évaluer un actif financier au lieu de 4 : par le cout amorti, La juste valeur par le compte de résultat et La juste valeur par les capitaux propres.
Il sera nécessaire pour les établissements financiers d’élaborer dorénavant un diagnostic comptable de leur portefeuille plus poussé.

- Un nouveau modèle de provisionnement des créances.
Depuis longtemps les établissements doivent provisionner les créances lorsque des pertes sont avérées (survenance d’évènements identifiés, probabilité de réalisation suffisamment forte) et non pas lorsque les pertes sont attendues. Suite à la crise financière de 2008 et aux critiques relatives notamment à la constatation trop tardive des provisions comptables, la nouvelle norme IFRS 9 définit désormais un nouveau modèle de provisionnement du risque de crédit fondé sur les pertes attendues pour couvrir le risque futur contenu dans l’encours de crédit présent.

2/ Les éléments de divergences

A : Les cibles et les missions :
- Les normes IFRS ne concernent que certaines catégories d’entreprises. Sont concernées toutes les sociétés cotées sur un marché européen règlementé. Les règles prudentielles baloises ne concernent elles que les activités bancaires.
- Le rôle des IFRS n’est pas d’être un instrument de régulation économique au-delà d’assurer une transparence financière. Elles n’ont pas de visée prudentielle. Le comité de Bâle a pour mandat de renforcer la réglementation, le contrôle et les pratiques des banques à travers le monde en vue d’améliorer la stabilité financière.

B : Des pratiques divergentes :
- Bâle 2 détermine une exigence minimale de FP en fonction du profil risque de chaque établissement, tandis que les IFRS modifient le niveau des capitaux propres, en y intégrant des éléments valorisés à la juste valeur.
- Divergences le calcul des provisions relatives au risque de crédit
Les modèles comptables et prudentiels convergent donc sur les principes de pertes attendues mais diffèrent dans leurs modalités pratiques, notamment sur l’horizon et le niveau de provisionnement des pertes attendues.
La probabilité de défaut sous Bâle est systématiquement à horizon 1 an : il s’agit de s’assurer que le préteur a suffisamment de capital pour supporter des pertes attendues et non attendues sur un délai de 12 mois. Les pertes attendues donnent lieu à un provisionnement tandis que les pertes non attendues (exceptionnelles) sont couvertes par les fonds propres. Nous sommes sur de l’anticipation.
En IFRS, le risque de crédit doit être provisionné seulement en cas de risque avéré et les provisions couvrent les pertes encourues correspondant à des évènements passés montrant que l’entreprise va subir une perte dans le futur. Les états financiers reflètent de ces pertes à la date d’arrêté.

Conclusion :

La mise en place des normes IFRS a eu des impacts très divers selon la nature des établissements. Un énorme effort de collecte, d’analyse de données et d’adaptation des systèmes d’informations ont été indispensables. Au delà de ces contraintes, les IFRS ont été, à l’instar de Bâle 2, une source d’opportunités pour les banques et ont apporté une grande richesse d’informations pour les investisseurs. Les IFRS sont donc une des expériences les plus ambitieuses de construction d’un marché mondial intégré à travers des règles communes. Seule la méthode de comptabilisation basée sur la valeur de marché a fait l’objet de débats car suspectée d’introduire une volatilité excessive de la valeur des bilans et des résultats des établissements financiers. Applicable en 2018, la norme IFRS 9 va avoir des impacts sur l’ensemble des métiers et des activités notamment sur les fonctions risque et finance en constituant une opportunité de déployer des systèmes communs.

QUESTION 30 : Quels sont les principaux types de risques rencontrés par les banques ?

Introduction :

La raison d’être d’une banque est de prendre des risques, d’en accepter les conséquences et de mettre en place les moyens de protection nécessaires. Néanmoins, les dernières crises financières et les cas de faillites ou de quasi-faillites de certaines banques ont clairement montré l’ampleur des risques menaçant l’activité bancaire qui au centre du financement de l’économie. Nous allons décrire les différents risques en les décomposant en 3 familles. Dans un premier temps nous décrirons les risques bancaires puis nous développerons les risques opérationnels et dans la 3ème partie nous aborderons les risques de gouvernance.

1-Risques bancaires :
Risque de crédit : risque que l’emprunteur ne rembourse pas sa dette à l’échéance fixée (1ère préoccupation des banques)
Risque de contrepartie : risque que la partie avec laquelle un contrat a été conclu ne tienne pas ses engagements : livraison, payement, remboursement…(risque plus prégnant depuis la faillite de Lehman Brother)
Risque de taux ou risque de transformation : pour financer les crédits, la banque a recours à la collecte de ses clients épargnants ou au marché monétaire. Ces ressources sont à court terme alors que les crédits accordés s’amortissent sur des durées plus longue = le risque pour la banque est que le taux des ressources nouvelles soit supérieur au taux de son stock accordé.
Risque de liquidité : la banque ne peut pas faire face à ses exigibilités avec ses actifs disponibles ou mobilisables à court terme (retraits massifs, pertes importantes, la banque ne peut pas lever les ressources pour son activité à un coût normal, causes externes : crise éco-fermeture des marchés)
Risque de change : variation du cours de change d’un actif par rapport à une autre devise résultant d’une variation du taux de change
Risque systémique : risque qu’un événement particulier entraine par réaction en chaine des effets négatifs considérables sur l’ensemble du système financier pouvant générer une crise générale de son fonctionnement = diffusion des effets sur l’économie réelle.

2- Risque opérationnel 
Famille de risques en commun avec les autres personnes morales.
Ils couvrent toute dysfonction dans la réalisation de tout ou partie d’un process ayant pour origine : la défaillance des hommes, de l’outil, des systèmes, la malveillance des hommes. Ajoutons des facteurs exogènes comme un incendie.
Ces dysfonctions opérationnelles peuvent entrainer une perte.
Risques de non-conformité : risque de sanctions liées à une dysfonction consécutive d’un manquement à des dispositions législatives, réglementaires ou déontologiques.
Risque juridique : risque de litige, d’assignation ou de condamnation devant les tribunaux suite à l’insatisfaction d’une contrepartie ou à un manquement à une obligation incombant à la banque dans sa qualité de commerçant.
Risque d’image ou de réputation : perte de confiance, de crédibilité et de notoriété d’une banque auprès du marché et/ ou de ses clients suite à des pratiques non conformes à la déontologie ou mettant en cause son professionnalisme. Il peut résulter de tous les autres natures de risques opérationnels ou bancaires.

3- Risque de gouvernance
Ce risque concerne les instances dirigeantes et que la banque soit face à des pertes financières et/ou des sanctions causées par des choix de gestion inappropriés de ses dirigeants ou non conformes par ses dirigeants.
C’est en réalité un risque opérationnel mais qui est distingué de cette famille au regard de son importance dans l’aggravation des autres risques.

Conclusion :
La banque a un rôle essentiel dans l’économie et l’ensemble des risques que nous venons d’évoquer sont majeurs pour la banque en tant qu’entreprise mais aussi pour l’économie dans son ensemble. C’est la raison pour laquelle les réglementations se sont multipliées et notamment l’accord de Bale qui exige des établissements bancaires de se doter de dispositifs efficaces pour mieux gérer les risques inhérents à l’activité bancaire et notamment une exigence de fonds propres.