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 QUESTION 21: En quoi peut-on dire que la banque est une industrie en mutation permanente ?

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LuigiITBORL
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Date d'inscription : 22/01/2017

MessageSujet: QUESTION 21: En quoi peut-on dire que la banque est une industrie en mutation permanente ?    Dim 22 Jan - 18:33

Intro : La banque, outre la satisfaction client, est une entreprise orientée sur la production, la réduction des coûts, et la recherche de rentabilité. Par conséquent, le terme d’industrie paraît réellement approprié lorsque l’on tente de définir le secteur bancaire. Ce phénomène est encore plus marqué depuis la crise de 2008 ayant secoué considérablement le système bancaire dans sa globalité.  
A ce titre, depuis les années 80/90 et la période de privatisation, les banques, autrefois largement administrées par l’état, ont su profiter du décloisonnement et du désengagement progressif des pouvoirs publics pour se moderniser et se réorganiser.
Dès lors, cette activité n’a cessée d’évoluer. Le marché bancaire est un marché mondial  au sein duquel les mutations sont très rapides et où la concurrence est forte.
La taille des structures et leur capacité à s’adapter aux mutations représente un enjeu déterminant et de survie.
Nous aborderonsdans une première partie, les raisons internes et  externes qui poussent les banques à muter et se transformer. Puis dans une seconde partie nous évoquerons les réponses managériales, économiques et numériques  apportées par les entreprises bancaires.

• 1 ) Analyse interne
A l’exception de la Banque Postale, qui est exclusivement une banque de détail, la banque universelle (ou multi spécialisée), est le modèle largement prédominant dans le système bancaire français. Il s’agit d’ensembles financiers regroupant directement ou par des filiales les différents métiers des banques de détail, de financement et d'investissement et de gestion d'actifs.
Aujourd’hui, en recherche constante de pnb, les banques cherchent à se diversifier en étant présentes sur différents marchés (Part, Pro, Entreprise, Collectivité…), avec différentes offres (comptes, épargne (livrets, OPCVM, titres,), crédits (conso, habitat…), assurance (de biens et de personne), voir même téléphonie pour certaines

- Dans un souci d’économie d’échelle et de gain de compétitivité, la rationalisation de l’activité est présente chez tous les acteurs des secteurs.
Nous noterons notamment de nouvelles organisations (ex passage à un système d’information unique entre Caisses régionales projet NICE en 2011), de nouvelles fusions (ex : groupe BPCE… en 11/2015, le Crédit Agricole annonce la création d’un centre de traitement des chèques en commun avec le Crédit Lyonnais)
Suite à une conjoncture actuelle ralentie, un phénomène de recentrage sur l’aspect commercial apparait.L’avènement du digital notamment tente d’y contribueren laissant le client réaliser en toute autonomie des taches à faible valeur ajoutée (virement, prise de rendez-vous…)
Transition : Nous allons voir dans une 2nd partie que ces transformations internes des banques ne sont souvent qu’une faculté d’adaptation aux mutations de leur environnement.

• 2 )Analyse externe.

L’une desraisons majeures qui obligent les banques à ne pas rester statique, concerne les évolutions réglementaires.
En effet, les réglementations foisonnent (surtout post crise 2007 et 2011). Exigence de fonds propres, de gestion des risques (liquidité, contrepartie…).Prévention des risques de fraudes, LAB/FT. Résilience aux risques systémiques (stress test). Donc, accroissement des activités de contrôle et d’audit.

Bien entendu les nouveaux modes de consommation des clients sont également très impactants. Il faut savoir jongler avec des clients avertis, autonomes, demandeurs de conseils, de réactivités, et de personnalisation. La notion de qualité de service l’objectif recherché est d’apporter une vraie expertise, et tenter de personnaliser la relation avec chaque client (BIG DATA, étude comportemental…)

Bien entendu l’adaptation aux évolutions technologiques est le choc majeur de la décennie.
Avec une évolution de la relation client multicanal, relation à distance (baisse de fréquentation des agences amenant certainsétablissements à revoir à la baisse leur réseau d’agence (Actu : fin 2015, la société générale annonce vouloir fermer 20% de ses agences d’ici 2020)), là où d’autre choisissent d’investir via des plan rénovations d’agence massifs(CACL) nouveaux moyens de paiement (sans contact, paiement avec Smartphone),
L’avènement du digital a fait naître une nouvelle concurrence sur le marché avec des menaces de désintermédiation bancaire dans plusieurs activités.
- le crédit (établissements spécialisés : Cetelem, Sofinco…financement participatif :crowfunding …),
- les paiements : Paypal, opérateur téléphonique (Actu : Orange annonce en 12/2015 être en négociation avec Groupama pour racheter Groupama banque et créer Orange banque).
- Le compte bancaire : Nickel chez les buralistes.
Partie II /Commentl’industrie industries bancaires répond-t’elle pour s’adapter à ces changements ?

a) Managériale
- Diversification des profils: les conseillers doivent être des experts de relation client. Les compétences de vente (négociation, force de conviction..) et de conseil (analyse des besoins, communication...)  prennent le pas sur l’expertise technique.
Les banques sont amenées à orienter leur recrutement vers des candidats issus d’autre univers notamment ceux où le digital est fortement développé.  (En 2014, au CA, les CR de la région centre ont investis sur un service de 20 personnes).

- Diversification des canaux de recrutement : passage dans l’ère digitale avec l’utilisation des réseaux sociaux (LinkedIn, recrutement en ligne…) dans toutes les phases du parcours du candidat (information et actualité RH, diffusion d’offre d’emploi...)
- Innovation dans le parcours de carrière : développé des outils de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) pertinents favorisant les mobilités internes et/ou transversales plutôt que les recrutements externes. Exemple : le Campus Métiers Mobilité mis en place en 2013 par la Société Générale qui a permis dès la 1er année de réalisé 2000 mobilité interne. Dans 50% des cas, les collaborateurs ont changé de direction.
- Nouveaux axe et format de formation : action sur la formation en capitalisant sur les meilleurs talents de l’entreprise sous la forme de groupe de travail pour favorise le partage de connaissance entre les profils seniors et juniors. Ces nouveaux axes de formations privilégient les formats digitaux (e-learning, MOOC …)
- Développement d’une communication interne : le dialogue ne se fait plus uniquement de façon hiérarchique, de bas en haut. Les banques développées des outils adaptés de communication entre les différentes entités comme les réseaux sociaux d’entreprise. Pour les DRH ils sont un moyen pratique de mettre en œuvre des échanges (de pratiques, documents ou idées) et portent en eux la symbolique du travail collaboratif et de l’engagement des employés (ex : SG communities - Société Générale - comptaient en 2014, 48 000 adhérents)

B) Economiques et numériques
- face à la concurrence 2.0 les banques et les FinTech ont tout intérêt à coopérer ensemble pour associer leurs forces et faiblesses. «  l’innovation repose sur le sourcing, interne pour identifier et stimuler l’innovation, mais aussi externe en allant chercher ailleurs, dans le monde des fintech et des start-up, des idées ou des technologies qui peuvent nous aider à développer des offres et à accélérer notre développement d’adaptation. ", déclare Bertrand Corbeau, directeur général adjoint de Crédit Agricole S.A., avant d’ajouter : "On est en veille d’un point de vue technologique pour voir le fonctionnement, et stratégique pour identifier les acteurs qui nous intéressent »…Presque tout est dit.
Par exemple pour les startups de  crowndlending peuvent être utile lorsque qu’une banque, pour des raisons indépendante au risque est amenée à refuser un dossier de prêt à une entreprise. Au lieu de prendre la relation commerciale, le banquier à tout intérêt à orienter cette entreprise vers une alternative. Exemple Groupama à annoncer un partenariat avec Unilend s’engageant à prêter 100 millions d’euros via cette plateforme.
- Autre domaine de coopération, le traitement des données (Big data), les banques ont un volume de données gigantesques difficile à exploiter. (système d’information lourd, complexe et difficile à faire évoluer) A l’inverse les startups on développer des outils performants pour traiter ces données mais manquent de matière premières pour les nourrir de manière à en tirer des produits ou services innovants.

- L e soutien aux start-up et aux entreprises innovantes a le vent en poupe dans les réseaux bancaires Les banques mettent en place de nombreux incubateurs comme le crédit agricole avec Village by CA base à Paris ou le labo à orléans, le projet  NéoBusiness à la caisse d’épargne ou le programme Innov&Connect de BNP Paribas.   L’innovation reste l’une des clefs de réussite des banques sur un marché de plus un plus concurrencé

- Le digital et le cross-canal demande beaucoup d’investissement pour les banques mais répondent aux attentes des clients. Le modèle de distribution est revu et le rôle des agences de proximité également. Les banques développent des concepts d’organisation et de conception des agences. Les lieux réserves à l’attente et à l’accueil des clients sont privilégies, les clients sont reçus dans des salons non affectés aux collaborateurs (qui commencent à travailler en open space) voir dans des box de semi-confidentialité. Les nouvelles technologies informent le client et enrichissent l’échange avec le conseiller (signature électronique, partage de l’écran...) La fonction de conseil d’accueil n’est plus considéré comme un métier mais comme une mission partagé par tous les collaborateurs de l’agence. Le rôle des agences changent et deviennent un lieu de rencontre pour les clients en demandent d’expertise. Les opérations courantes à faible valeur ajoutée pouvant être traitées par d’autres canaux.

- La marge d’intermédiation des banques est réduite, il faut donc développer d’autres activités qui génèrent du pnb comme l’assurance dommages, l’immobilier via les filiales immobilières des banques (square habitat pour le crédit agricole) afin de proposer des services de gestions locatives, syndic, promotion immobilière...


Conclusion : Après cette analyse, nous voyons qu’en effet la banque est une industrie en mutation permanente. Elle s’adapte perpétuellement aux changements. D’ailleurs, ces évolutions apparaissent comme primordiales et nécessaires à la pérennité des banques. La banque de demain se dessine aujourd'hui et doit sans relâche s’adapter, voire même anticiper les changements à venir. Parvenir à juxtaposer les intérêts de la banque, avec ceux des clients, tout en respectant ce qu’impose les régulateurs : c’est tout l’enjeu de la banque d’aujourd’hui et de demain. Afin d’y parvenir, le monde doit bancaire doit répondre présent notamment dans l’ère du digital.
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