QUESTION 19: La banque est exposée à des transformations multiples. Comment faire en sorte que les collaborateurs s'adaptent à ces changements d'organisation?

QUESTION 19: La banque est exposée à des transformations multiples. Comment faire en sorte que les collaborateurs s'adaptent à ces changements d'organisation?

Chapitre 7 page 55

Introduction
Les entreprises bancaires sont confrontées à des changements aux formes multiples :

- Pression de la concurrence

- Progrès technologiques incessants

- Transformation de la demande des marchés

- Exigence croissante des actionnaires et des investisseurs

- Multiplication des obligations prudentielles

- Les changements sociétaux

Des changements qui prennent la forme de ruptures subies et difficilement prévisibles.



La crise financière et bancaire de 2008 a lancé un coup d’accélérateur à la concentration du secteur dont certains acteurs ont disparu. Depuis 2008, en Europe, 22% des agences bancaires ont disparu et 14% des emplois bancaires ont disparu. L’incertitude sur l’emploi est une des craintes majeures exprimées par les salariés, expliquée par la montée de l’automatisation par le digital, mais également par la pression sur les coûts.



Pour perdurer, nécessité d’augmenter ses capacités :

- D’adaptation

- D’anticipation



L’aspect humain : sa capacité à adhérer et adopter les changements ; est une des composantes majeures de la Conduite du Changement.

Dans ce contexte, quelle est la politique RH pour conduire ce changement d’organisation auprès de ses collaborateurs ?



Annonce du plan

1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences
2. L’adaptation au changement des hommes et des entreprises
3. Un mode de management approprié
4. Une entreprise/organisation flexible
1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences
a. Les niveaux des changements
- Modification de méthodes
- Ajustements fonctionnels
- Transformation d’ordre conceptuel et émotionnel
b. Les étapes des processus de changement
Réponse de l’individu au changement : la Courbe du changement



Résistances au changement : source d’inconfort nécessitant des efforts d’adaptation et une rupture par rapport à l’existant, réticences individuelles ou collectives



5 phases de la courbe :

· Le refus de comprendre ou d’admettre

· Une inertie

· Une décompensation : phase de deuil et de regret face à l’inéluctable

· Une résignation

· Une acceptation : approbation et intégration

2. L’adaptation au changement des hommes et des entreprises
Trois moyens, financier, matériel et humain que combine l’entreprise, la Rh est le plus adaptable
Cependant, cette Elasticité des RH tend à décroitre :

· Rigidité des obligations légales

· Le marché de l’emploi

· Détachement des salariés Génération Y ( 1980-1994 ) et bientôt X : utilisatrice des réseaux sociaux, habituée aux nouvelles technologies et à l’accès rapide aux informations. Souhaite apprendre tout au long de la carrière, travail collaboratif, valorisation des compétences plutôt que des diplômes.

ð Être attractif pour attirer les talents



èLa fuite en avant des RH : facteur d’échec de la transformation

a. La gestion des ressources humaines
i. Gestion qualitative :
- Valoriser à travers les nouveaux métiers (veille sur les évolutions des métiers)

- Recruter des profils avec des niveaux d’étude plus importants

- Développer le transfert de compétences (transmettre les compétences et préparer à la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés : agent d’accueil guichet suite à l’automatisation des retraits et dépôts)

ii. Gestion différenciante :
Implication des acteurs ayant les connaissances et attitudes face aux changements

(finalités comprises, importance perçue, degré d’adhésion, leader d’opinion)

iii. Renforcement de trois éléments
- Appréciation : Renforcement de l’appréciation des performances et l’évaluation des potentiels

- Formation : instrument d’adaptation des compétences du personnel afin de d’éviter l’obsolescence des compétences

- Mobilité géographique et fonctionnelle : un décloisonnement des filières de mouvement permettant le développement de la polyvalence

èTrois éléments permettant une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

3. Un mode de management approprié
Dans un secteur qui a fonctionné durant des décennies sur un modèle hiérarchique et un cadre réglementaire forts, c'est toute la culture interne de l'entreprise qu'il va falloir faire évoluer.

Un management plus réactif et en prise d'initiative :

- Prise en compte du degré d'autonomie et les talents de chacun pour favoriser un management situationnel plus nuancé.

- Un élargissement de la palette managériale vers plus de participatif et plus de délégatif.



« Le pouvoir ne sera plus lié à l’information que l’on garde pour soi, mais à celle que l’on partage et que l’on reçoit des autres.  Ce qui était du commandement et du contrôle va se combiner avec du collaboratif et de l’animation »



Managers ont un rôle fondamental dans la réussite de ces mutations.

Ils vont devoir convaincre et engager leurs troupes dans une transformation culturelle profonde :



Formalisation d’enjeux clairs et positifs : projet d’entreprise, orientations stratégiques entrainant l’adhésion du personnel
Mise en place d’une structure fonctionnelle centrale légère : impulser les changements, arbitrage des priorités, coordination des projets
Développement d’instrument et d’occasion de communication : des échanges directs permettant à chacun de comprendre les transformations à l’œuvre
Décentralisation de pouvoirs d’ajustement avec un mode de management participatif : impliquer et responsabiliser le personnel afin d’obtenir sa participation et son appui, rôle de l’encadrement intermédiaire dans la conduite du changement
Adoption d’une stratégie sociale dynamisante :
Souplesse, réactivité et flexibilité
Prospective : anticiper les changements pour s’y préparer et non les subir
Volontariste


4. Une entreprise/organisation flexible
Des types d’organisations facilitent le changement en trouvant le rythme adapté aux besoins et à la capacité de changement des équipes.



- Entreprise ou organisation flexible dite apprenante/qualifiante: reconçoivent leur structure et leur fonctionnement afin d’en faire une occasion permanente d’apprendre et de se qualifier

- Entreprise ou organisation innovante/créative favorise tous les mécanismes générateurs de créativité :

o laisse place à l’imagination et à l’expression des propositions,

o un développement des capacités novatrices des collaborateurs,

o une culture encourageant les attitudes favorables à la découverte et la mise en place des innovations


CONCLUSION :

Les collaborateurs ont conscience des pressions qui poussent les établissements à se transformer. Cette prise de conscience est essentielle et représente le point de départ nécessaire à toute dynamique de transformation.

Au-delà, les salariés manifestent l’envie de participer à l’évolution du modèle bancaire. Les trois-quarts sont optimistes quant à l’avenir de leur établissement et ces enjeux de transformation sont également source de forte motivation :

« Le changement est motivation, car il éloigne la routine et est source d’enrichissement intellectuel permanent »

Une gestion RH adaptée, une culture managériale de la conduite du changement et une organisation adaptée sont les facteurs de réussite.

Eléments encourageants pour les directions générales qui doivent développer la confiance, engager un lâcher-prise, s’appuyer sur le management, et plus largement le corps social, afin de réaliser la rupture.